企业都努力想要从其所投资的项目中获取期望的利益，因而经理人们热衷于各式各样的新潮概念、技术、营销炒作以及热门关键词。每一个被提出的解决方案都详细列出了它针对某些特殊情况的技术路线，但是一旦一项“最新、最好、有新的服务和改善”的工具被真正地发表出来，往往就铤而走险地被用于项目实施，而赞助商最后所得到的就是延期交付的、不完善的并且预算超支的项目成果。
当然也有能按时交付并且没有超出预算的项目，但是它们是极少数非常规的例外。而且通常，这些所谓的“成功”，在项目经理抛开报告书进行实际操作，或者将所得到的成果与原来计划的东西进行严厉地对比的时候，是没法再显得那样辉煌灿烂的。
根据Standish Group公司的调查报告，有70%的项目都超出预算或者延期交付。已公布的调查结果表明这些项目用原始预算的89%完成了任务的52%，而值得说明的是，没有其它任何证据可以证明剩下的48%的任务可以用原始预算的11%来完成。如果有这样的证据，那么这些好的结果能稍微平衡一下坏的。但是不幸的是，没有这样的例子。绝大多数的项目都不在掌控之中。
在本系列文章的第一篇中，我们已经探讨了将项目分解成离散的模块――席卷了业界的最新的解决方案，所带来的挑战。首先，采用这种方法所需要的时间通常会导致生产力的大量流失，比如，我们及时地在一些特定的问题上了解到了比现在我们所了解的更多的信息，但是我们却不能加快速度及时跟进。其次，当组织架构进行季度调整时，那些变动及其所产生的影响将会使全体人员的努力大打折扣，而往往导致一个总体项目被中途放弃。因此，小而快速的方法所遗留的问题仍然和以前的一样。
二十几年来，成功的IT项目管理、资本建设、工程实施为我们揭露了掌控项目的三大关键：填补漏洞，有想法以及注重细节。在第一篇文章中，我们探讨了可掌控项目的第一个关键：填补漏洞。你可以通过清楚地界定一个可接受的漏洞转移范围，并进行转移来填补所产生的漏洞。而在这篇文章中，我们将探讨掌控项目的第二个关键：要有想法。
要有想法
这里有个简单的方法可以去阐明多重项目的不清晰部分。不要再去说什么“改进”生产力、产品吞吐量或者客户体验之类的空泛的目标，而是去思考非常具体的东西：要有想法。换言之，你要非常清楚地明白你想要去完成什么。当你可以回答下面这些问题的时候你就知道你已经有想法了：你要做什么?你该如何要实现它?它需要什么成本?会有什么回报?
为解决问题而进行赞助商项目管理，但是往往也搞不清楚与解决问题及其所需投资相关的成本和最终节余之间的关系。而且，每过一阵子，项目经理就需要爬到他们的桌子上去看一下这个“整体图片”，然后再就他所看到的进行沟通，而较低级别的人，如果没有人告诉他们，他们是无法了解这个整体状况的。在每个决定点上，每一位相关的人员都需要不仅仅知道是“左转”还是“右转”，他们也必须知道目的地是波士顿还是洛杉矶。
有些小的团队完全不了解完成任务都需要什么的真实情况，而在他们进行项目计划的时候，回答下面的问题就成了一个主要的挑战：你要如何实现目标?以及这需要多少成本?而在这种信息孤立之外，他们还常常遭受到更多困难，因为他们不得不在一个严格地时间限制下去完成一项提议。
例如，一个团队被武断地要求去用一个月的时间争取一个分包商，而实际上，光是招标周期就需要花费6到8周的时间，更遑论还需要商谈和签署合同的时间。或者是，有人在没有足够的调查回馈的情况下，就必须去审核一项可能会改变项目范围和条款的提议，只是因为“这是客户所想要的，我们就得做到。”
最后一问题也许是最重要的一个问题：完成这个项目的回报是什么?有想法的核心思想是要确定量化的效益，并将其按照规章在项目的每一级体现出来。
举例来说，如果要为新建一个新的大坝和电厂列一张清单需要做些什么呢?首先，你必须清楚的确定出它的回报。你可能需要更多的电力、一个合适的地点以及资源去建立和运营这样的设备，但是如果它不能产生足够的收入的话那就是不可行的。这就是回报――量化的利益。
这样不但会加强团队对成果的承诺，也会减少环境改变所产生的影响。因为整个团队都明白我们要做什么，怎么样去完成目标以及它要多大的成本，会有多大的回报，因而当项目管理中有一些改变或者说又有一些新的热门关键词席卷了业界时，这些所带来的影响就会被纳入项目中而不是破坏项目。
因此，重申一下，当项目管理和团队成员可以明确回答：你们要做什么?如何来做成它?它要什么成本，有什么回报?的时候，你们就“有想法”了。
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