如果在IT服务管理过程中，我们的长期目标是建立一套有效率且有用的运营体系，那么，在开始就规划好短期成果是很重要的，当这些成果产生时，就会得到大家的认可和祝贺。

　　巨大的变革和持续的改进，比如ITIL最佳实践的实施，是需要时间的—有时候需要几年的时间。然而，大多数的人，包括高级管理层，都不能忍受这样的“长征”，除非在较短的时间之内有一些显著的迹象让他们看到，这个长征可以获得预期的成果，是值得付出的代价。

　　下面这个案例可以说明这一点。

　　某公司的IT经理戴尔是一个有着“大主意”的人，是一个有眼光的思想者。在另外两个IT经理的协助之下，他开发出了一套配置管理数据库(CMDB)方法，可以帮助企业加强对IT资产的认知和控制。

　　实际上，这三个人越琢磨这个机会，他们就越是意识到CMDB可以给企业的业务和IT运营带来很多利益。他们的提议最后获得了通过，后来，他们埋头实施方案，花费了一年多的时间。

　　按照他们自己的标准而言，他们获得了很大的成功：新的发现、开发出了新的审计工具和方法、定义了新的流程和行为，而且，还定义并实施了一个先进的CMDB系统。

　　然而，按照怀疑主义者的标准，尤其是CIO，以及要看到更多有形的财务上的利益以弥补支出的各部门负责人来看，他们三个人所做的事没有任何意义。

　　当被询问时，他们三人解释，大的变革是需要时间的。CIO和其他负责人暂时接受了这一说法，然而，在一年多之后，这个项目被中止。

　　变革的最佳实践

　　根据哈佛商学院领导力学教授John Kotter的理论，巨大的变革有8个关键的成功要素。这一组织变革模式被广泛认为是引导转型的最佳实践框架。这8个关键要素中的第6个是“产生短期效果”。

　　在戴尔的这个案例中，如果他和他的同事精心地制定了一些产生短期成果的计划，他们的这个项目很有可能会继续下去，并最终为IT和企业业务带来助益。

　　如果在IT服务管理过程中，我们的长期目标是建立一套有效率且有用的运营体系，那么，在开始就规划好短期成果是很重要的，当这些成果产生时，就会得到大家的认可和祝贺。

　　这种方法可以证实我们所做的事情的有效性，并帮助赢得IT服务管理中一些关键人物的心，当然还有客户和我们的外部合作伙伴。