(3)跨部门团队绩效考核难，出人不出力现象多

　　跨部门团队的考核是邓肯最大的一个心病。例如BPR刚一实施，就出现了麻烦，就是员工及部门间考核矛盾急剧增多。以业务部门为例，往往是一人多岗，有时在协助IT部门进行BPR项目实施，有时还要兼顾业务部门的本职工作，本职岗位的考核制度是已经存在，但协助跨部门BPR项目的职责考核方面则还没有。经常是业务部门的成员因为本职工作而拖BPR项目后脚，邓肯也由于没有评定其它部门成员的考核权力，只能干着急。

　　三.跨部门项目，路在何方?

　　(1)明确跨部门负责人在项目中的掌控职权

　　对于项目经理而言，跨部门项目管理的最大问题在于对项目资源的掌控权。矩阵式结构中，资源原先是属于各职能部门经理，跨部门项目经理需要通过行政方式获得他们的资源，只有获得比部门经理更高的公司高层的支持与承诺，跨部门负责人才能在项目中的掌控职权。

　　(2)明确跨部门职责和考核指标

　　大多数跨部门项目并不成功，根源在于这些跨部门项目的结构、角色和责任并没有明确的定义。当然结果是沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。只有将责任与相关的职能部门挂钩，并且制定各部门的考核指标,争取分派到各部门经理的头上和资源承诺。

　　(3)强化跨部门执行力

　　现在许多跨部门项目都不太成功，或者没有完成既定目标，或者虽然完成目标但绩效很低，主要原因是执行力差的缘故。因此，首先要在跨部门项目中树立起执行力的规则。规定在项目中提倡什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，对每个人和每个部门都是一样。奖励正确的行为，惩罚错误的行为。要做到“有法可依、有法必依”。跨部门项目的一个重要原则就是：永远不要嫌麻烦，不要以为开完会制定了执行政策就没事了，事后应该确保该政策能在跨部门中有效被执行。

　　(4)以人为中心进行考核

　　传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对跨部门项目团队则显得无能为力。只有打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。例如在这次BPR项目中原来的考核方法是，每个成员原有的部门经理负责成员的绩效考评，可是成员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的运作并不一定是按照部门组织的，而是由领导从各个部门抽调适当的人员组成跨部门的团队。这个时候成员提出：部门经理不如项目负责人了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。后来把评价者从部门经理变为项目经理，才避免大家因为对考核制度的异议导致不合作。

　　(5)改善项目组选人流程和培训

　　在甄选跨部门项目组候选人时，注意挑选那些乐于寻求帮助的人。如果项目组内存在一批乐于寻求/提供帮助的成员，就会形成一个良好的协作氛围。同样地，协作行为也应该成为以后晋升标准之一，这也有助于推动协作。假以时日，跨部门项目成员都是由那些具有良好协作意识的人组成，这对项目推动大有益处。

　　跨部门成员由于涉及到不同职能部门成员，因此对于团队成员的培训不仅限于单一的专业知识技能的培训，还应注重扩大团队成员的知识面，包括相互的部门内部流程的培训，使团队中不同职能部门成员的知识深度和广度都有所提高，在项目运作过程中起到互补的作用，从而更好的参与到对方的工作中去。

　　(6)强化团队意识及荣辱感

　　最后我们成员还要有良好的团队意识及集体荣辱感。“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团”。团队合作才是迎接跨部门项目的不二选择，才是制胜的法宝。有时人们总觉得部门之间有一道鸿沟，始终不能很好地跨越。其实“团队意识及荣辱感”是一剂良药，可以打破沟通屏障，减少等待、臆断和猜疑。团队意识可以让跨部门项目成员学会建立信任与换位思考，相互尊重与相互欣赏。

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