每到这个时候，CIO们都在为下年度的预算绞尽脑汁。要么顶着增加预算的压力，要么冒着预算被削减的危险。几乎所有的CIO都认为，这个过程是漫长而痛苦的。

　　一项针对国内企业的调查显示：超过50%的CIO打算在2007年加大IT投入，也有16%的CIO将减少预算。IT需求增加的背后，有来自企业成长的切实需求，也有控制不当引发的隐性成本。

　　不管怎样，对于如愿偿的CIO来说，这都是个好兆头，但也意味着他们要更加小心了。因为预算能否有效地执行，将直接影响到CIO在决策层中的信誉度。

　　这时，预算就像是一场演习，CIO的基本功和作战能力多体现于此。他们不仅要制定合理的支出计划，还要熟知业务部门的需求，而且能预见到可能发生的隐性成本。当然，让CEO看到未来的ROI(投资回报)则是CIO如鱼得水的关键。

　　下年度的每项工作，CIO都要了然于胸，否则将面临无休止的麻烦。

　　预算中的潜在风险

　　表面上看，IT费用在不断增加，但还会有CIO意料之外的支出。因此他们常常无辜地抱怨：预算已经做得很周详了，但为什么总跳不出超支的怪圈?公司经营状况不好时，为何最先遭殃的总是IT部门?这几乎是所有企业都存在的现象。

　　尽管CIO们憧憬着预算方能在12个月里一成不变地推进，但这几乎是不可能的。而且对于有活力的公司而言，这未必是件好事。既然变数在所难免，那么CIO在预算前就应该意识到潜在的风险有哪些，需要做好怎样的应对措施。

　　一般情况下，造成预算超支和预算被临时削减有几种情况：

　　1. 缺少经验的CIO为了获得公司的支持，往往将预算紧缩，导致日后超支情况严重;

　　2. 预算前对业务部门的需求了解不透彻，以至于不断补充新功能，增加了额外的成本;

　　3. 对项目的范围控制不当，比如系统计划支持50个用户，但实际需求却是100个;

　　4. 对新上项目的建设周期估计不足，反复调试消耗大量的时间和人力成本;

　　5. 对企业的经营状况缺乏判断，遇到业绩波动时，不能及时寻找保全之策;

　　6. 与CEO、CFO、CTO沟通不畅，导致支持力度下降。

　　在多数中国企业仍处在信息化应用的初级阶段时，上述的情况是具有普遍性的。但要破除这些潜在的风险其实并不难。

　　首先，预算要有弹性，给未来留有余地，留出10%～15%的预算应对意外情况;

　　其次，让业务部门提出要求，通过IT部门实现后，再由业务部门来评估，减少两者间因信息不对称产生的冲突;

　　再次，实施新项目前建立高层管理人员参加的领导小组，既便于准确决策，也防止项目出现意外时，CIO一个人背黑锅;

　　最后，预算完考虑漏掉了什么，如培训的成本，新旧系统迁移时发生的成本，等等。

　　投资回报率考量

　　对于CIO来说，他们很重要的一项工作就是，不断地说服公司高层接受“IT并非企业成本负担”的观念。这一点，在很多跨国公司已经得到认同。像通用汽车、沃尔玛这些跨国巨头，每年在IT上的投入都在几十亿美元。信息化在支持产品开发、推动企业国际化过程中，所起到的作用是不言而喻的。

　　但在国内，情况显然没有那么乐观。虽然预算在不断增加，CIO被赋予更大的决策权，但每年手持上亿元费用的CIO寥寥无几。这不完全是企业领导者观念的问题，主要是因为信息化应用的初级阶段，投入往往大于回报，而且投资回报很难被量化。

　　即便如此，CIO们仍然要提早进入角色，意识到ROI的重要性。很多CIO整整一年都在辛苦做项目，到了最后才现，与CEO所要达到的效果相左。得不到奖励是小事，如果因此成为牺牲品，那就太冤枉了。

　　IT投入的80%都用于支持业务运营。因而CEO和CFO所关心的，只是IT能够带给业务多大的增长。一项针对100多家美国企业的调查显示：IT回报最好和最差的公司，两者的投入是非常接近的。这就意味着，不关注ROI，将面临IT预算被削减，再削减。

　　有经验的CIO，往往会透过算的数据，把视线落到ROI上。一家物流企业投入巨资上马一套IT系统，原来一个月的工作如今一天就可以完成，效率提高了整整30倍。如此效果CEO满意，CIO自然也很得意。但这背后恰恰暴露出ROI的问题——业务何时才能提高30倍?巨额投资何时才能收回成本?

　　究其原因，往往是因为CIO 没能真正理解IT 投资的价值所在。新项目一定要与业务成长相匹配，从而推动企业在产品、管理和经营上产生价值。现在，CEO和CFO最喜欢看的就是ROI分析，而不是一时的效果。

　　然而，由于IT部门在企业中不是生产单位，以至于ROI的评价和计算并不简单和直观。企业应用IT的受益点，往往在一些软性的非财务数据指标上。比如，提高劳动生产率，提高客户服务满意度等。这类软性指标很容易被误解为“IT投入无回报”。