【IT专家网独家】让需求保持合理化

　　当业务经理提出新的或有待增强的业务能力需求时，CIO要让这些需求保持合理化。要做到这一点并没有捷径，这将是IT部门与业务部门之间一个持续不断的协商过程，因为业务部门想要获得的资源总是超出IT部门所能正常提供的。

　　CIO们必须把这些需求限制在合理的范围内，使其与投资成本、推向市场时间、人员技能等现有的能力相匹配。在这个时候，IT部门就应该并且有能力推动业务部门提供资金，用来塑造标准化的和具有平台一致性的新能力。标准化和平台一致性不仅在技术上提供了更多的方便，还能让业务部门从投资中获取更多的新能力，并更快地发挥这些能力的作用。

　　接下来，CIO就应该去寻找资源开销最小的可行解决方案，以满足各种新需求和累计的总需求。这时就会用到“通用业务服务”，也就是在与客户合作的时候，对于他们提出的需求，最好能够判断出哪些是具有普遍性的，哪些是为了实现特定业务能力而独有的。

　　一位CIO能拥有的最大财富就是他所带领的解决方案架构师团队，因为这些架构师对业务非常熟悉，也知道能采用哪些技术来交付一个解决方案。CIO们还应该让公司所实施的业务过程尽量符合行业标准的业务过程模型，以便更好地理解和优化公司的信息流和工作流。

　　尽管CIO们希望看到每项业务能力都能通过组装通用的解决方案元素——例如消息传递、目录服务、身份验证和安全等横向能力——来获得满足，但现实并不是这样。

　　一些解决方案元素只对一两个业务领域是通用的，或者干脆是某一领域所特有的——例如信用记录检查、售后保证管理或市场开发等纵向能力。随着对解决方案架构的调研不断深入，业务及解决方案架构师们必须重视每一项单独的元素，因为它们的独特型可能造成更多的开发成本以及全程持有的总费用。

　　在上述工作完成之后——其间可能经过多次迭代才与客户达成了可行的协议，就将产生一个解决方案的架构，其中包含了被支持的业务实例，以及对投资日程和回报率水平的要求。

　　通用性vs.独特型

　　这时，解决方案的架构设计就要从业务领域迅速转移到技术领域。技术架构师们知道哪些技术是可用的，并了解它们在功能、效率和适用规模等方面的特点。因此CIO就需要召集一个技术架构师团队，选择出实现解决方案架构所需要的技术的最小集合，这本质上就是设计出一个最优化的技术供应策略。这时CIO们又要努力判断出技术架构中哪些部分是通用的，哪些又是独特的，并考察这种独特性的成本和价值。为了容易管理，CIO们必须对通用的部分和独特的部分进行分隔。但随着一系列平台架构的开发，团队必须对各项单独的架构进行重新组合，以便确保这些架构整体的连贯性和一致性。

　　通常需要很多次努力才能就上述工作达成一致，而CIO们常常要返回到业务领域，有时是作为业务经理的代理与技术架构师们进行协商，有时又要直接与业务经理进行协商，直到技术架构被最终设计完成。

　　最后一步就是为要采用的技术制定出详细的供应决策——例如确定是自己开发还是直接购买。

　　在上述整个过程中，CIO们能够创造一个全局性的视图，其中涵盖了业务能力需求、解决方案元素和技术的实现策略，这将有助于支持后续的解决方案生命周期管理和技术更新。

　　因为CIO们清楚各项业务能力依赖于哪些解决方案，以及这些解决方案需要采用哪些技术，他们就能对解决方案的改变和升级可能造成的影响做出可靠的分析，并确定如何让这些更改更加简单并且破坏性更小。在必须进行改变的时候，他们清楚哪些人将受到影响，就能进行相应的沟通和安排。

　　一旦上述工作组合被确定下来，还有最后一项任务要去做：确定合适的投资回报参考模型以及对每项工作完成情况的期待水平。

　　并不是每个项目——不论它对整个计划有多么关键——都能带来同样水平的投资回报，对每一项工作的论证都应该包括以下几点：谁将从中获益?获得的效益是多少?获得这些效益的成本又是多少?在工作完成之前，CIO们必须能够回答所有这些问题。

　　这不是一项容易做到的准则，很多IT部门都没有很好地遵守。有大量项目在启动的时候甚至没有通过“是否有人能从中获益”这个测试，因此它们最后的失败也就是必然的了。

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