2004年，Security Benefit集团的IT部门开始试图向外部客户销售其内部开发的服务。当时公司各级人员都心存疑虑，首席技术官利特尔顿(Brent Littleton)说：“我敢说那时候谁都不相信我们能真正做成交易。”
在开发了一个供内部使用的极端先进的合同处理平台后，利特尔顿和首席信息官基斯(Dave Keith)决定尝试一下，看他们能否出售公司富余的服务能力，这有可能为公司开辟一条利润丰厚的新收入渠道。利特尔顿回忆说：“当达成第一笔交易的消息传来时，整个IT部都为之震惊。”
两年后，这一尝试已经发展成为一个名为“se2”的职能完备的技术服务部门;首席信息官基斯出任这个部门的总裁。这个迅速发展的部门拥有多家大型的华尔街客户，其中一家客户与se2做的生意甚至比与se2的母公司Security Benefit做的生意还多。基斯说：“我们这儿出现了新的活力。IT部门现在很出风头。”
在全球，IT界弥漫着一种崭新的创业精神。数量空前的产品和服务都在核心部分运用软件，从而发挥出IT的强大优势。IT越来越向业务靠拢，带来更好的市场前景。商品项目的外包，解放出了可用以开发的资源。终于，创业精神再次成为了IT界时髦的字眼，这可谓是势在必行。
Forrester公司的首席分析师卡伦(Alex Cullen)说：“现在对创新的需求越来越大。首席信息官们在绩效考核中常因创新不足而受到批评，IT要求我们采取更多的行动来帮助业务发展。”
卡伦指出，虽然大多数IT部门都能提供支持公司当前产品的创新服务，但能开发出新的赢利产品的IT部门却少之又少。不过这样的例子正在各行各业中出现，从波音公司(Boeing)、万事达信用卡(MasterCard)到哈里斯公司(Harris Corp.)均可见到。尽管它们的模式各不相同，但显然越来越多的诞生于IT部门的创新产品正进入市场，带来新的收入。以下三个案例研究便说明了这一点。
Security Benefit集团：建立新的业务部门
Security Benefit的IT部门最初并没有打算开发一种用以赢利的产品。相反，它在2002年接到的任务是改善公司传统的合同处理系统，以支持更快速的发展。利特尔顿回忆说：“我们过去是一家典型的运作缓慢的保险公司。我们向市场推出产品需要很长时间，而且我们将70%到80%的IT预算都花在了维护上。” 为了支持更强劲的增长，首席信息官基斯率领内部人员开发了一个新型的无纸化处理平台。
基斯解释说：“我们那时候是为了尽力满足客户的需求;例如，以终端客户想要看到的方式向他们提供数据。但我们(在使用新系统后)也能够在4个月或更短时间内推出新产品了，而使用老系统时则需要1年时间。”他补充说，“我们发现，我们的年金合约的平均成本下降了50%之多，而交易量却增长了50%。我们选择了正确的工具和架构—这是个高性能的解决方案。”
基斯决定，请求高管层批准向外部客户—甚至包括Security Benefit的竞争对手在内的外部客户—出售该内部处理能力。在解释个中原由时，基斯说：“我们意识到我们做成了一件极具创新性的事。公司当时正在寻找更多的创收途径，而我们也知道，在我们这一行中，迟早会有其他人也开发出相同的系统，因此我们的问题就是：‘我们如何从现有的产品中尽可能多地获利?’”
基斯评价首席执行官罗宾斯(Chris Robbins)说：“罗宾斯总是要求我们开阔思路，打破常规。”在罗宾斯的支持下，该公司的IT部门在2004年成立了一个小组来评估潜在市场，并制定商业计划。小组成员包括公司服务运营负责人在内的业务方面的专家。基斯说：“这些专家非常了解我们必须进行的处理工作。”他回忆说，“所有人都把这看作一次很好的探索机会，但谁都知道这不会是件容易的事。”
2004年，这项计划得到了批准，公司的IT部门变成了se2业务部，其中包括一支已开始在现场进行销售活动的销售团队。目前，拥有150名雇员、由基斯担任总裁的se2业务部维护着Security Benefit的所有IT服务，并向外部客户提供多种第三方合同和保单管理服务，包括维修、呼叫处理、后台办公室与结算处理、定价、履约、文档管理与存储，以及海外工作流程管理等。
随着新客户的加入，se2现在已真正大获成功。据基斯透露，该项目现管理着价值340亿美元的合同和保单，其中价值160亿美元的业务来自Security Benefit。基斯补充说，“我们正非常快速地发展Security Benefit公司以外的业务。”
基斯列举了一些使这一尝试获得成功的重要因素，包括最初因建设这一新平台而带来的信心与动力。他说：“IT业现在重整旗鼓了。我们意识到，作为一家企业，我们得以改进的惟一途径就是，我们必须要负责，负好责，要解决问题。现在出现了一股重聚的活力。”
基斯说，利用IT人员销售新服务而不雇用其他人员来销售，这也是个好主意。2002年，该公司对其服务运营进行调整，使服务运营通过IT部向上报告。他补充说，“由此，我们开始看到更多的协作和配合，两个部门在某种程度上融合在了一起。”基斯说，目前他正要求他的团队不断“研究可以将新的解决方案推向市场的其他思路或途径”。他说：“我们将自己的IT部门视为一种核心力量—整个集团都受益匪浅。”
