企业的调研人员要想获得企业与供应商和分销商打交道过程中的所存在的难题，因当考虑从采购与销售两种不同的角色去开展调查工作。供应商在与企业打交道时，是需要与企业的采购/退货，应收应付，原材料仓储，质量这四个不同的业务环节建立关联。任何一个业务环节存在问题，那么供应商必然会发现，久而久之就会形成抱怨，搜集这些抱怨，并通过对这些抱怨的分析，去掉那些无价值的内容，就可以获得一些帮助企业改进与联盟机构之间合作方式和规则的内容。

　　在采集抱怨的同时，也要采集对于现有具体流程的改建建议，任何一个流程建立之初与现在的市场环境已经有所区别，找到现有与联盟机构之间业务往来的不适应性也是这种调研工作的一项重要任务。

　　综上所述，可以归纳为：了解企业与联盟体系之间的组织编码的完备程度可以发现企业是否能够很好地与分销商做生意，了解联盟体系对企业的抱怨可以挖掘出企业需要改善的管理与流程，了解他们对流程的改进建议，可以找到现有企业流程追求业务效率的程度。当你开始撰写对于联盟体系的调查报告时，就可以按照上述的3点展开。

　　1.1.3 价格体系与规则

　　价格在营销体系中始终占有一席之地，无论是60年代所创立的4P，即产品、价格、渠道、传播这四项营销法宝。还是80年代演化而成的6P，都始终强调价格的核心作用。在国内的市场竞争中，价格的地位远远地被无限地放大，它在国内似乎成为考验一家企业能否成功的标志，这造成了彩电行业的价格的竞争，这种竞争从96年一直持续至今，直到2002年的8大彩电企业中的7家全面亏损，可还是依然没有放弃价格竞争。同样，国内6万元以下微型车的竞争也是此起彼落，吉利为争夺市场最低价与夏利经展开了近三年的针锋相对的竞争。

　　这些都是极富戏剧性的竞争场面，足以让许多作者据此展开，写出一部家电市场价格竞争的经典作品《价格人生》或《价格悲喜路》的案例集锦，透过集锦可以洞穿不同企业的价格之路和成败之路。

　　国内企业间的价格竞争，已经超越了西方营销学界的想象，所有西方企业使用过的价格武器，在最近四、五年间已成为国内企业价格竞争的家常便饭。中国的企业不但利用价格武器击败了国内的同行，而且也让在中国的西方彩电企业惨淡经营了几年，如果不是凭借着技术进步所带来的高科技成果的竞争优势，西方家电在中国几无立足之地。

　　在这场彩电价格生死战中，西方企业已经置身场外冷静观察，他们实在不明白国内的企业何以不顾自己生死，也要置他人于死地。他们已经通过科学的计算方法，计算出了每台彩电价格的盈亏点，而中国的彩电企业之间的竞争已经明显低于盈亏点以下，这种做法无异于是自杀性的价格竞争。

　　西方企业从价格混战中抽身是正确的，几年以后的国内彩电业频报亏损已经证明它们当时的决策是正确的。国内彩电企业何以亏损却还依然竞争之能够成为一个不解之谜，尽管理由很多，诸如：库存积压后的清仓，淘汰产品的降价促销也罢，这些都揭示国内彩电企业基础管理的不成熟。

　　每个人都会问，卖不出去的彩电何以要生产?在流通过程中何以会产生低于成本价的销售?这种无法获利的生意何以要做?读者也许不清楚，国内家电企业现行的手工或半手工管理根本无力应对如此惨烈的市场的价格竞争格局。

　　在今天，国内彩电企业的价格体系是复杂而且动态，几乎每家彩电(消费品)制造企业，都在实行地域性价格，分销商级别价格，这两条主线价格，在这种价格体系下的价格是稳定的，从价格的表面上看是会获得微小的利润。但价格体系并不因有这两条主线价格而完结，所有的读者都可以看到分销渠道定期的促销、临时性降价、甚至是超低价的热卖，已经将原有的微薄利润进一步消耗，同样家电企业还要为大型超市、百货店支付各种花样繁多的柜面和促销费用，这些不使彩电企业无以为继才怪。更为叫彩电企业致命的是，月度、季度、年末贡献给分销机构的返点和返利，不让彩电企业蚀出老本才怪。