它的指令下达、信息汇报过程也是依照树型结构逐级上、下传递，显然各类信息和指令的传递是缓慢的，在企业组织层级较少的情况下，它的运作效率是较高的，而当层级不断加深，那么它的运作效率将受到制约。所以这种结构普遍不被大型企业所选择。

　　在90年代初期，西方的一些大型企业普遍受到组织体系运作效率低下的影响，导致管理层的新思维、新方法、新规则传播的困难的同时，也带来了企业各级机构的官僚作风，而丧失了对于企业一线员工的支持力度，造成经营业绩增长缓慢。为了摆脱这种窘境，几家大型企业率先采取以产品线为核心的事业部体制，这种体制最大的好处是强化了产品线面向客户的思维的同时，也激发了企业各个事业部之间的经营业绩的竞争，它促成了企业业绩的大幅度提升。同样，任何一种组织体制必然带来一系列的副作用，由于企业资源在不同的事业部之间的不能够复用，造成各个事业部独立运作市场、销售、渠道、研发而引发的上述各个方面运作费用的激增，也造成了企业整体“品牌”和“形象”运作的障碍。

　　经过了几年的事业部制的运作，一些企业为了避免企业各种资源的浪费，进而采用了集中制造、集中营销、集中储运、集中后勤与行政管理的运作体制，这种体制最大的好处是既解决了直线职能制在大企业运作过程中的低效率，同时又解决了事业部体制运作过程中的各自为政所造成的资源浪费，从而为这些大企业寻找到了一个相对完善的企业组织结构。

　　但一个新的企业运作问题又产生了，事业部体制(产品线体制)创建初期的一个基本想法是为解决不适合市场竞争，而职能体制(制造、营销……)与事业部体制的综合体，也同样带来了全新的组织体制的“权利”、“责任”、“义务”的传统问题，许多事情的责任不清和互相推诿，造成企业对于市场的反映更加迟滞，一切的办公室政治在这种体制下都表现无疑。为了解决这一新的问题，许多企业开始在这种矩阵的组织体系下开始抽取那些对事业部体制运作影响不大的后勤、市场等机构作为横向的内容，而将研发、销售、制造还给事业部的方式。这一回退方式在不同的企业中有不同的选择，有的将制造过程作为一个横向的职能，有的将研发作为横向职能，总之由此产生了多种不同的变种。

　　了解不同类型的组织体制的目的不是要改造企业的组织，而是为更好地开展企业组织的调研服务。企业的组织在任何时候都是处于相对的“稳态”下，即便有时存在一些变动，它还是稳态下的变动。任何大企业所发动的组织变革，都是碰到了组织不改、思维不改，企业就要面临消亡的局面时才会发起。即便哈默博士所呼唤的企业流程再造，也是到了企业必须去做的地步时才会发动的变革。不变革，企业的活力将会消失，不变革，企业的竞争将失去优势。这些思维在国内的大部分企业中还无法适用，它的思维体系是面对那些中大型企业的变革，而不是中小型企业的变革，因此一种管理理论必须寻找到与它相匹配的企业中才会发生效力，如果企业盲目的实践这些理论，最后倒霉的还是自己。

　　为此，了解企业的组织必须踏下心来。一定要清楚，任何企业的组织是企业历史和习惯所造就的，这是它存在的理由，千万不要被各种变革思潮所左右，你的企业现在还没有到变革的时候，保持调研心态的稳定就成为成功调研的心理基础。

　　每个组织、每个部门都存在它的职能，不同职能之间的集合就构成了一个完整的业务循环。一件销售的业务的最终达成，是需要销售部门、财务的结算部门、仓储部门之间的相互合作才能够处理。在现在的企业中，几乎不存在几件事情不需要其他部门的协作，为此在调研的过程中，不但需要了解企业的完整的组织体系与结构，也必须了解各种业务流动在多职能部门内的传递。

　　业务处理的传递，必然会遇到不顺畅的过程，哪些是人为构成的不顺畅，哪些是传递工具的不顺畅，哪些是工作量负荷太重所造成的不顺畅，这些必须要搞清楚。尤其是那些可以通过信息系统的快速和规范化特征可以解决的传递难题，必须要挖掘出来，这就是组织调研的核心工作。