1.1 开展企业管理模型的调查

　　企业管理模型并不为大多企业经理人和信息化主管所知，往往并不知道它是何物，尽管在最近的一些信息化或一些咨询的研讨会上时常能够听到这样的词汇，到头来大家还是“一头雾水”，不知所云。笔者也时常感到奇怪，大谈企业管理模型的人，为何不对何谓企业管理模型做出一些解释呢?而放任我们的企业信息化人员颇费周折的思索，实在没有必要!

　　笔者最初听到企业管理模型是在80年代末期，那时国内的信息化专家已经将这一模型作为构造信息系统(MIS/MRPII)的依据，它包含企业的组织体系、价格体系、渠道体系、产品体系、供应体系、人力资源体系、财务体系等方面的基础性规则和制度。诸如，企业的组织是如何构造，企业的价格被划分成几种类型，分子公司的分布与可以独立处理和非独立处理的业务，产品的规格、尺寸、板型这类表达基本属性的内容。模型所涉及的内容往往都是构造企业规则、制度和方法的基础性特征。

　　究竟何以起了这样一个名词?笔者妄自瞎猜，也许是受到了钱学森先生系统论的影响，这些国内信息化的专家们将企业管理的规则，这些灵魂性的内容“拿捏”到了一起，由此称之为“企业基础管理模型”。由此这一词汇一直延续到今，只是这两年一些软件公司和咨询公司才了解了它，并且发现了它所蕴含的传播价值，大小公司，轮番上阵开始向国内企业传播这一词汇。

　　企业管理模型却是值得传播的一个词汇，它不仅仅是实现信息化的需要，也是实现企业自我梳理的需要。也许企业经理人并不清楚，咨询业能够为企业提供的最为基础性的、和耗费时间的工作就是梳理过程，而它所梳理的内容、恰恰是企业的基础管理模型。这就是咨询业作咨询的第一法宝，不“梳”企业的基础模型，就无法为企业“理”出头绪，那么这样的咨询就失去了意义。

　　模型所蕴含的意义是真实的，企业的信息化主管要想了解企业，必须要深入了解企业的这些根本性的内容，了解了它，就等于了解了企业的本质。国内大多企业在管理思维上是传统的，他们继续保持过去国有企业的体系构架，这种构架在传统的管理学说中都可以找到它的影子，显然它已无法适应现在市场竞争的需要。

　　一少部分企业的经理人已经试图改变这种现状，他们高举起通过企业自身不断的变革获取“生机”的大旗，开始了企业渐进式的变革，他们所改造的不是别的内容，正是改变着企业基础管理模型所蕴含的企业本质性的、和规则性的一切基于传统的东西，这种变革所带来的好处在部分企业中已经初显成效，奥康变了、正泰变了、光明变了、伊利变了，这些变化之后所获得的正是不断提升的业绩和市场的成功。

　　大多的企业并没有发生变化，还在继续延用着传统。对于这种打着“传统”烙印的企业，是否就没有改善业绩的可能?显然答案是否定的，企业在不同阶段获得成长的基础是由新思维所伴生的文化，有效率的基础管理运作，现代的组织体系构造这三种因素组成。一个企业即便还在维持着传统，如果将企业的基础管理运作效率提升，那么它的成功也是必然的。

　　基础管理效率的提升不但需要依靠强化管理制度和有条不紊的运作，也更加需要管理信息系统的支撑，管理的强化与有条不紊的运作的本身就是机械性的，而无论哪种制度都是无法把人变成机械，人的随意性和非规则性永远无法杜绝，企业的管理者必须认识到无法杜绝的东西，必须通过管理的“闸口”来解决这种随意性，解决“刚性的规则”与“人的随意”之间矛盾的最好方法，就是管理信息系统这一永远“机械”的工具。

　　任何信息化主管，千万不要对自身企业的未来妄自菲薄，不要为自己企业的观念落后而垂头丧气，也许你的上司正是希望通过刚性的制度、与机械的信息系统来实现一个全新发展目标。否则，他请你们这些信息化人员加盟企业的动议将失去作用。

　　1.1.1 企业组织调查

　　企业组织体制千变万化，在中小型企业中普遍采用直线职能制的方式运作企业，由于企业规模不大，营业额通常在2000万—20亿元人民币之间，它们一路发展至今还未开展过大规模的组织体制调整，这是国内绝大多数企业的组织体系的基本状况。这是一种极为简单而且非常适合于中小企业的组织体系结构，它就是按照业务职能(财务、后勤、制造、研发……)而形成的树型结构。