今天，信息技术继续以出人意料的方式改变着企业的经营方式，推动企业前进。不幸的是，许多企业正在错过这种借助新技术来彻底改变竞争方式的机会。根据科尔尼委托哈里斯互动调查(Harris Interactive)进行的一项调研，大多数企业的IT部门由于被琐碎的日常运营事物缠身，并没有对技术进行创造性的应用。企业领导者视IT为一个战术性的部门，认为它的主要工作就是削减成本，并确保企业IT运营不中断。他们从来没有把IT部门当作实现战略性业务目标的关键资源。今天的IT部门无法对企业的需求做出有效的回应。

　　企业高管日益渴望采用新的技术，但他们又认为最好的IT理念来自企业之外，而不是内部的IT部门。这种观点不仅对IT管理者，而且对整个组织而言都是不利的，因为IT技术与业务之间的紧密结合，才是企业创造价值的最有效方法。对大多数企业而言，最重要的是今天的IT运营模式并不能满足企业明天的需求。IT经理人不仅要能够解决企业过去的问题，还必须通过专注于以下四种行动，更积极地参与到企业未来的规划中，提升自己的战略指数：

　　使IT资产的价值实现最大化;

　　简化IT系统;

　　围绕顾客进行创新;

　　打造一支更具战略价值的IT团队。

　　价值实现最大化

　　并不是所有的技术都能为企业贡献相同的价值。一些技术在幕后支持着企业的运营，其他技术则着眼于增强企业的竞争优势，改善企业与客户之间的互动。如果企业理解了哪些技术能使其与众不同，它就能进行更为有效的投入。

　　企业如何才能最大限度地利用自身的IT资源呢?第一步就是要根据IT资产为企业创造的价值对其进行分组，实行组合化管理。IT可以通过三种方法帮助企业提升股东价值：

　　优化运营。通常，这些技术包括成熟的应用和数据中心技术。企业应管理好这些资产，以提高信息系统的效能，并降低成本。

　　改进核心价值。这些IT工具用于转变或优化企业的核心业务流程。用于优化运营的IT技术，目标在于为企业提供经济、灵活的支持;而用于改进核心价值和优化的流程的IT技术，目标在于帮助企业打造一流的价值链和运营效率。衡量其成功的标准不在于降低了多少成本，而在于提升了多少投资回报率或业绩。

　　促进创新。这种技术旨在通过突破性创新来增强企业的竞争力。也就是说，IT资产的应用已经超越了优化流程这一目标，而是可以帮助制定企业的竞争战略，改变市场动态，为企业确立新的定位去应对竞争对手，或使企业进入新的竞争市场。将IT资产分为以上三组之后，IT经理人就可以根据它们创造的价值，实行组合化管理。例如，当企业在考虑将什么外包出去时，用于优化运营的应用程序应是首选对象，因为它们只提供基本服务，并已实现了标准化，完全可以以合理的成本外包给第三方。

　　以一家采用分散式IT系统为数百个区域服务的大型能源企业为例。这种架构的成本昂贵，且提供的功能也有限。过去遗留下来的高度定制化的应用程序分别在不同的平台上运行，提供顾客管理、信息收集、产品定价和分销等服务。后来，这家企业将创新技术视为改善服务和降低成本的战略举措，并采用了一种新型解决方案。这种方案包括客户关系管理应用程序、集中式数据仓库、航路设计、移动应用程序，以及定制的需求预测应用程序。

　　通过专注于技术创新和灵活的架构，公司不仅拓展了业务能力，而且每年节省了大量运营成本，缩短了投资回收期。它也受益于标准化的软件包和业务流程，且建立起了一个技术平台以适应未来的并购需要。此外，新技术也成为企业实现从以产品为中心的战略，向以顾客为中心的战略转变的主要推动力量。借助先进的分析工具，得到优化的流程，以及现代化的集中型IT架构，公司将在业界拥有领先的成本和服务优势。

　　对IT资产进行组合化管理，可以激励管理层关注每种技术是如何为企业做出贡献的。它也能比较清晰地告诉管理层应该分别给每种技术投入多少人力与财力。通常，花在企业创新上的资源是最少的，而这个环节才是提升股东价值的最大机会。

　　系统追求最简化

　　不幸的是，“关注价值”或“顾客优先”等理念经常让位给日常的IT问题，而没有得到实施。如果企业和IT领导希望为企业的未来做好技术准备，他们就需要处理好技术和流程问题，这两者应该得到更多的资源。现在，企业面临的最大挑战之一就在于对IT系统进行简化。

　　IT架构、资源和数据已经变得过于复杂和琐碎，这往往是企业有机增长、IT技术发展以及企业并购的结果。如此一来，这些IT系统的维护和支援成本变得十分昂贵。对分散的、复杂的组件进行拼接组合，将大大延缓IT开发流程，并最终吞噬IT系统创造的价值，影响IT系统的可靠性，且大幅提高IT系统的支援成本。