企业在运作过程中几乎没有多少流程是孤立存在的，它们多多少少都与其他流程建立着某种关联，这种关联与“企业资源战略学派”的管理大师们的思维完全一致，只是管理大师的思维更加广阔，它已经将资源的概念延伸到了“时间、品牌、政治、政策、企业外部资源等等”内容之中。他们的思维最终演化到了企业信息化领域的“企业资源计划(ERP)”这一颇有些管理味道的信息化词语上面。

　　抛开这些名词，让我们的每个信息化人员和企业的信息化主管重新思考一下企业的管理流程之间的关联，就不难发现其中的奥妙，这些奥妙实际上是在告诉我们一个真理性的内涵：“流程是一个体系，管理也是一个体系，任何一个管理流程都是无法脱离开这个体系而存在，不同管理流程之间的相互作用，最终影响着企业的运作。”

　　例如：在销售管理过程中，我们可以看到它的流程始终在与应收、应付这一财务收付流程交织在一起，也可以看到销售的退货流程也与应收、应付无法分离。同样这样的销售过程必然也无法与库存管理过程、车辆配送过程分离，也无法与人力资源管理过程中的人力配备过程实现脱离。这就是不同流程之间所展现的相互作用的景象。

　　按照这种思维去考察制造企业的制造过程，同样可以看到它不但与采购过程和库存过程形成关联，而更加形成关联的是销售过程的订单需求，这正暗和了现代管理技术所推崇的“拉”式管理方式。而传统的“推”式管理技术已经在国内众多的企业中广泛采用，如果某些企业已经使用了几年前的“制造资源计划(MRPII)”或“物料需求计划(MRP)”产品，那么你的企业实际上已经在使用信息系统来实现制造过程的关联。下面可以通过一副简单的图形，可以清楚地看到流程间的关联、以及它们之间的相互作用。

　　这是一副简化的相互关联的图示，灰色部分的图形表明了这些订单流程中的处理过程与其他流程之间没有形成关联(事实上，还是会与其他过程有关联)，白色部分的图形表明了订单流程的支付过程与存货过程。这些过程引发了从库存流程、到制造计划流程、再到原材料采购流程、最后转入到收付流程的一系列流程的关联。由此可以看到，每一个流程、甚至是一个处理过程，它都会与其他流程之间保持一定的相互关系。

　　这张图示并没有完整的表明各个流程之间的全部作用过程，而只是从主要的运作角度贯穿了一个相对完整的流程传递过程。在这里没有考虑，储运过程、也没有考虑库存能力过程、也没有考虑具体的制造过程，而在实际的企业运作过程中，这些内容必须考虑，稍一疏忽就有可能犯下一个不可原谅的错误。

　　流程间的相互作用是复杂的，而这种复杂是与管理规则和习惯有非常密切的关系。在医药制造业这一流程制造领域，国家医药监督和管理部门所颁布的GMP规则，已经明确要求所有的药品必须完全贯彻产品生产日期、批次和保质期管理，那么这就要求从生产出产品开始，必须执行保质期管理，而且这一规则必须向库存过程、储运过程、销售过程、一直到零售终端必须执行这一规则。事实上，在这一规则传递的过程中，如果某一个环节没有实行保值期管理，那么它的下一道流程必然存在管理的失误，而且这种失误不但会影响自身，也会影响下一道流程。这只是流程之间相互作用的内容之一。

　　在任何一家管理相对严格的企业，必然要求所有的产成品的入库必须及时记账，任何没有记账所带来的风险就是阻碍了正常的销售。在这个过程中，企业必然形成三项配套的管理措施：

　　ð 为销售部门制定的规则必然是——如果仓库内的商品没有记账，即便有货，也要视同无货而禁止销售;

　　ð 为仓库管理制定的规则必然是——所有的产成品一旦入库必须在入库的同时记库存保管账;

　　ð 为财务部门制定的规则必然是——如果仓库已经将产成品记保管账，那么财务必然要产生相应的商品账的记账。

　　国内一些企业的管理体系的建设具有一定的创新性的，在2001年笔者曾经调查过一家企业的运作过程。

　　“我们采取销售业务、药品配送、资金结算三个流程同时在企业的分支机构内部运行，这种规则制定的初衷就是要杜绝企业销售管理环节的资金管理、药品管理、客户管理出现漏洞，在这种情况下，任何一个客户的订单就受到来自于三个方面的监督和检查，这样不但可以防止部分人员犯错误，又能够让各个地区的分公司或办事处集中精力抓好销售。在这种情况下，一旦客户订单被确认，那么客户订单就被分别传真到地域资金结算中心和地域配送中心，由此就形成了三个不同流程之间的协同工作。”

　　“尽管这种想法很好，也是可以执行的，但是执行过程还是存在许多丢单问题，一些订单传了过来，不知何种原因被漏掉和丢掉了，这造成了货发出去了，可货款却忘记跟踪的现象。这是一件非常令人头痛的事情，每到月末都会有一批这种单子存在，我们实行这种规则已经8个多月，全国各个区域的结算与储运部门之间的账还没有对上过一次。这有两个方面的原因构成，第一是三个部门记账时间不同步，第二是单子丢失。这两个原因，给我们的管理新规则的推行带来了一定的难度，这一规则虽好，却无法真正起到很好的管理作用，而只能够起到管理的“威慑”作用。”