信息化主管总以为企业信息中心的工作是信息系统维护和建设，他们通常会忽略一件极其重要的工作：企业现状和企业管理需求的了解。信息中心一旦缺少了这项工作，那么这个中心只能够是一个信息技术的中心，而不是管理信息系统的中心。试想，如果主管们不了解企业需求，那么它就不会为企业的信息化建设提出建议，如果有建议也只是简单和笼统的一份报告，在这份报告中你不会知道企业哪个环节需要信息系统的支持，又有哪个流程中的管理问题需要解决。

　　企业的经理人看到这样的建议也只能够搁置一边，因为这份建议没有指出企业管理所面临的核心性问题，也没有给出信息系统运行之后企业可以在哪些方面获得提高，经理人只会认为信息中心的人员手又痒痒了，又想做些事情了。这种状况，不要埋怨经理人不支持信息化建设，而是你的建议根本没有触发他启动信息化的欲望，当他看到一大堆陌生的IT名词(IT业是造词机器)，他已经不知道该如何宣传企业信息化了，难道就是这些让我不知所云的名词?

　　企业中的众多信息化人员，由于自身的IT背景，致使他们在行为方面喜欢追求新思维，却忘记了自己本应该投身一线，去寻求通过信息化来提升企业管理之路的行动。他们喜欢聆听一些业务流程重组、精益思想、柔性制造、约束理论等与信息化相关的教义，而不理会与自身企业实际情况的结合，甚至有些人干脆摆弄起纯粹技术层面的东西。在这种情况下所产生出的建议报告就显得空洞和不知所云。

　　某制药企业信息中心的人员在一篇给经理人的项目建议书中写到：

　　“我国制药业绝大多数属于连续型中小批量的生产类型，我们企业也并不例外。这类企业提高企业竞争力的关键是适应市场需求，不断开发新产品、更新老产品、提高产品质量。这类企业生产管理的重点是优化产品组合，在满足市场需求和生产资源的约束条件下，寻求最佳经济效益。合理的生产批量和生产间隔期，科学地组织各产品的轮番生产。”

　　“当前在我国，企业面临的内部环境是库存、在制品储备高，流动资金占用大，市场周期长，交货期不准，设备利用率和工时利用率不高，缺乏多品种中小批量和复杂产品的生产组织能力，企业应变能力差，生产成本高，生产利润低，管理人员素质参差不齐。企业面临的外部环境是中国人口众多，交通和通讯状况较差，政策变化快，管理不够规范，企业间相互拖欠严重，部分材料供应不足和不稳定。激烈的市场竞争，需求多变。产品需求高技术、且多样化。产品生命周期越来越短，产品交货期越来越短，客户要求高质量，低价格的产品。”

　　建议中写到的“适应市场需求，不断开发新产品、更新老产品、提高产品质量……，产品需求高技术、多样化，产品生命周期越来越短……。”这种对于企业现状的描述，在任何一份信息化项目的建议中都可以看到它的影子，它已经成为了一种模式化的表达。而这种表达，最为致命的弱点就是对于企业的不了解。

　　众所周知，我国制药业近几年虽有很大发展，但是制药业产品研发周期是漫长的、投资是巨大的，几乎没有几家企业能够同时开展十几种、甚至是四、五种新药的研发。而且每种上市药品的生命周期是很长的，也许五年、也许几十年，“阿斯批林”、“云南白药”、“风油精”、“红霉素”都已经存在十年以上，何以“药”的生命周期被缩短?

　　因此，一切的信息系统的项目建议，必须要基于企业的现实，而不是一味地把信息化建设中的原理通论作为一种需求，这样的需求不会达到打动企业经理人的目的，而相反还会使经理人感到信息中心的人员都喜欢脱离实际的“好高骛远”。在一些不多见的信息化建议书中，信息化主管已经抓住了企业管理提升的必须，他们写到：

　　“在物流跟踪方面，如《中国药品生产质量管理规范•第七十二条》规定，每批成品均应有销售记录，内容至少包括：品名、批号、规格、数量、收货单位和地址、发货日期。根据记录能追查每批药品的售出情况、必要时应能及时全部追回，这就对销售管理提出了明确要求。”

　　“在成本控制、生产计划方面，如《中国药品生产质量管理规范•第五十五条》规定，每批待包装品的计算收得率应与实际收得率进行核对，若有显著差异必须查明原因，在得出合理解释，确认无潜在质量事故后，经批准方可按正常产品处理。这就要求生产计划必须具有计算收得率和实际收得率的计算功能。”

　　这是国内制药业启动GMP之后，对企业管理提出的一系列要求中的两点，这位主管抓住了企业必须去做的管理要求。但要实现它，无论手工如何增加人手、增加相应的管理制度，事实上，谁都清楚没有信息系统的支撑是很难实现这样的管理。(注：在国内目前的管理水平上，即便是那些管理极其严谨的企业，要实现批号管理也是一件很难做到的规则，既然无法做到，这样的规则也只能够流于形式。)

　　读者一定感到，这样的需求并不是由信息中心的人员从一线的调查研究中得来，而是从国家的一种认证管理制度中得来。而大多行业，在国内并未开展同样的管理认证，那么这些需求应当从何而来?