习惯与潜意识思维方式的改变对大多经理人来说是困难的，在企业的发展中这种习惯和直觉已经带给他们不小的成功。这一来自于成功的经验，让经理人们更加难以割舍这种思维的定式。一本著名的经理人刊物，最近发表了一篇采访某企业总经理的文章，这位经理人直接了当地说：

　　“我们的销售额已经超过百亿元，许多人劝我应当找一家咨询公司做做咨询和战略，我直接地否定了这种建议。并且认为，没有任何一家咨询公司能够站在我们这个领域的潮头，他们并不比我们更懂得这个市场，我们自己已经在近5年实践中，掌握了始终保持超高速发展的秘诀：就是紧跟市场、挖掘潜在市场，而这些并不是咨询公司能给我们的”。

　　这位经理人所说的并非没有道理，这种道理是基于企业成功实践所获得的经验总结，这是一种典型的依靠直觉来获取商机和促进企业发展的方法。而现今的西方企业早在三四十年前就已脱离开了这种思维定式，他们的企业战略方式已经转化成直觉、论证与分析并存的体系之中。他们认为，企业的经理人已经习惯了原有的思维、市场、组织、流程、方法的局限，如果完全凭借直觉来考察和看待企业、竞争和市场，那么难免会有“云深不知处”的感觉，要打破这种思维定式必须引入外部力量，从更宽广的市场发展、客户需求、企业变革的角度出发，给企业的任何一项决策提供完整性分析与评估，只有这样才能够实现感性与理性的全面结合。

　　信息化主管熟知，企业信息化建设的推动受到四种力量的影响：一是来自于政府推动企业的信息化建设;二是来自于市场竞争的压力;三是竞争对手信息化的压力;四是来自于企业自身战略的需要。在国内的信息化建设中，这四种方式中的前三种的驱动力量最为猛烈和常见。我们的信息化主管们经常可以看到下面的场景：

　　主管们经常接到这样的指令，省市政府为推动信息化建设准备选择我们作为试点单位，并且给予XXX万的资助和XXX万的贴息贷款。你必须赶快做一份可行性报告，提交给政府相应的管理部门。

　　“现在必须全力扩张我们的渠道体系，要在国内建立若干配送中心，要实现按照订单来生产，要加快应收款的管理，避免产生不必要的呆账与坏帐……”企业的经理人如是说。接下来开始给信息化主管布置任务“你们信息中心必须拿出一个方案，让我们的信息化建设尽快开展”。

　　“我们的竞争企业已经启动了制造管理、配送管理系统，我们不能够落在他们后面，必须要快速地赶上去，你们要着手准备启动我们的信息化建设”。这种启动项目的方式也是企业的信息化主管们经常碰到的，尽管显得有些不可思议，但是也能够感到，经理人已经感到竞争者的信息系统项目的启动，有可能会对企业未来市场带来损害。

　　信息化主管接受了这样的指令后，开始了一系列的写作和调研，而此时的可行性论证报告的目标已经失去了它原有的目的，它不再是为企业的信息化管理与可行性而作，而是为申报项目而作、为实现经理人的竞争目标而作、为经理人所感受到的竞争企业信息化压力而作。这些论证报告的目标都没有错，而是由于潜意识的需要，此时它已经不是一份反映客观现实的、经过科学分析的报告。

　　现有论证报告的缺陷

　　这些年，参与了一些企业信息化项目建设前期的论证会，也收藏了一些企业的论证报告，针对这些报告所开展的研究可以发现项目论证报告中有“先有论证结论、后有论证过程”，“先有项目目标，后有企业需求”，“先有软件功能，后有功能目标”这几种倾向。这些倾向所表现出的就是在所有的企业目标和要求都没有确定的情况下，企业信息化所需要的信息系统的名称(诸如：ERP、CRM、DRP……)都已经确定，企业的问题也已经根据软件所可以实现的要求确定下来。

　　这是一种典型地无需论证的论证过程，在这种论证体系下，企业必然很难找到所需要解决的管理难题和问题，而演变成了一个“软件”可行性论证过程，而不是企业“信息化项目”的论证过程。通过对下面“软件”论证报告结构的分析，可以看到它的问题所在。

　　企业资源计划(ERP)项目可行性论证报告

　　1. 总论

　　1.1. 项目基本内容