8月底，在桂林宾馆的会议厅里，三一重工股份公司总裁助理兼IT总监吴云峰用视频短片展示着三一重工的新服务系统——客户的机器出了问题，只需打一个电话，就能在3 分钟内获得响应，最晚在24 小时内，“疑难杂症”会得到世界各地专家的会诊解决。这套客服系统是三一重工针对国际工程机械市场的竞争态势，为特别强化其在售后服务环节的核心竞争力而打造的这套由客户电话驱动的信息系统，可以调动包括研发、采购、生产、物流在内的各环节，尽力体现出以客户为中心的服务理念。

　　这3 分钟的短片看得台下的黄敏等人赞叹不已。黄敏是广西柳工机械股份公司总裁助理兼首席信息官，他身边还坐着来自厦门工程机械股份公司、郑州宇通重工公司等一批国内知名工程机械企业的IT 部门负责人，他们同样肩负着通过各种IT 手段支撑企业国际化战略的重任。

　　从2004 年开始， 我国对经济进行宏观调控，叫停了大批基建项目开始，国内市场对工程机械的需求大幅减少，中国工程机械企业面临着巨大的生存压力。外部市场环境的变化迫使他们纷纷转向国际市场，先后进行了国际市场布局，在世界各地建立生产基地与销售网络， 并以信息化为手段提高企业运营效率。依照世界货币基金组织的预测， 未来5~10 年内，全球经济应有6% ~8%的平均增长率，对工程机械的固定资产投资有8%~10% 的增幅(工程机械与固定资产投资的相关性大概在83 % 左右)，因此全球的工程机械行业将迎来一个较为长期的稳定增长环境。

　　吴云峰和黄敏都选择了IT 管理平台来支撑各自企业的国际化发展道路，并先后引入汉普咨询实现企业由IT 到管理能力的提升。“我们在国际化扩张的同时，一直在思考我们的核心竞争力在哪儿、怎样塑造国际化品牌。”黄敏说。柳工在IT 管理平台上，进一步发挥着成本控制优势，而三一重工则坚持将服务进行到底。

　　柳工提速

　　目前，最让黄敏感到压力的是，柳工将原本5 年完成150 亿元的战略目标提速为3 年完成，这使得他不得不迅速地将推动业务流程变革提上日程。

　　黄敏早期曾担任过柳工的销售总监，后来又去做进出口业务和营销，而后又负责企业的运营，他几乎在柳工的各个部门都呆过。2 年前，柳工各个职能部门都构建了信息系统来提升运营效率，刚接管IT 部门的黄敏很快发现了其中的问题——“各个职能部门的信息网络使得局部效率得以提升，但却让企业的整体效率下降”。黄敏说，“说到底，我们发展了很多信息系统，但总体来说没有一个系统可以整合全部资源、面向客户，如果客户的需求在我们内部的传递中出现偏差，满意度得不到提高，他就不会掏钱。”

　　在工程机械行业，销售与生产环节似乎与生俱来就存在矛盾——“客户有很多个性化需求且经常变化，但工程机械的生产周期却很长”。黄敏还在任销售总监时，就对这种状况深有体会。那时，销售部门和生产部门经常吵架，销售部门希望生产部门能快速反应并尽可能满足客户需求，好把产品卖出去;而生产部门则埋怨客户需求变得太多太快，他们加班加点赶出来的工件却不符合客户要求，他们希望客户需求至少1 个月之内不要变，这样好安排生产与采购，尽可能降低库存、提高效率。

　　2005 年，时任柳工运营副总裁的黄敏被授权管理IT 部门，“我不懂IT技术，但我在企业各部门都呆过，我知道应用需求在哪里。”随即，他带领IT团队花了大半年对业务应用需求进行了详细调研。2005 年，柳工的销售收入为35 亿元，这与其2010 年实现销售150 亿元的战略目标相去甚远。与同业企业一样，当时柳工也同时面对国内、国际两个市场，产业经营与资本运营双管齐下。他们先通过IT 基础管理平台，解决了各部门间的信息壁垒问题。

　　随后，黄敏开始思考如何利用IT 手段凸显企业的核心竞争力。

　　2006 年4 月，黄敏引入汉普咨询，开始将国际化战略落实到IT 规划中。汉普咨询副总裁兼柳工项目经理陈政从行业角度给他提出了建议。陈政认为，中国工程机械市场虽然面临着增长压力，但各企业的产品彼此都有区隔，如三一重工的主打产品是混凝土机械，2006 年占其总销售收入的70%，柳工的装载机做得最好，销量位居世界第二;在管理上，各企业也都在建立自己的优势，柳工的策略应是继续强化自己对成本的控制，进行组织变革。

　　那时，柳工正在进行产品调整，由装载机占收入95% 的产品格局，变为发展挖掘机等6 大类产品。黄敏与柳工总裁商量后，确定了内部流程变革思路——把原本只供应自己产品的一些关键零组件生产部门独立成配件事业部，既对内供应也对外销售，通过规模生产和对外销售以降低生产成本，使之尽可能转化为利润中心。

　　之后，柳工在IT 管理平台的基础上，建立了资源共享的公共服务和管控平台，使信息化平台成为柳工这次管理变革的支撑。这个管理平台最先在生产挖掘机的第二大事业部试运行，使其效率获得了很大提升，仅库存周转率就提高了20%。以此实施效果反推，如果将第一大事业部也纳入管理平台，仅库存周转率的提升就可以把柳工为信息化投入的4000 万元“省出来”。

　　在制定2010 年实现销售150 亿元的战略目标后，柳工又制定了到2012年实现300 亿元销售的目标。这个新目标，柳工仅通过产业积累，很难达到，因此它在改进内部经营的同时，开始向外部扩张。几年前，柳工就将销售分公司开到了澳大利亚、美国、德国等地， 还在国内的江苏、上海等地相继通过收购等手段建立起了公司与生产基地。

　　“ 我们收购的企业本身的区域文化、企业成长过程、领导对市场与企业本身的认识差异都很大。如果派一个大团队去整合他们的话，想维持每年30% 的增长速度显然不现实。那么，怎样能够迅速提升他们，就是对模式的梳理。” 黄敏说。对于并购进来的企业如何管理?

　　柳工管理层提出一个要求——运营模式标准化。这意味着柳工收购的工厂不管是设在印度还是以色列，都要被纳入其统一的管理体系中。按照被收购企业的所有制，柳工设计了国有企业、民营企业和合资企业等几种管理模式，分别设计了标准业务流程、组织结构和信息系统，企业收购进来后“对号入座”，按照这些标准的管理系统进行改造，使他们在最短的时间内纳入柳工的统一管理。通过这种标准化的并购模式，柳工的管理水平得以维持在一个相对稳定的水平内。

　　通过信息化一期工程，2007 年上半年，柳工的销售收入达到47 亿元，利润约3.8 亿元。去年，柳工集团在深交所的上市公司创造了52.8 亿元的营收，今年预计为70 亿元以上。“我们距离2010 年的150 亿元的销售目标，看起来近了许多。”黄敏说。