此时，企业的信息化主管再也坐不住了，它不知道这样的系统是否能够在企业中成功运行，大多来自于社会上的传闻，总是坏消息比好消息多上几倍，这无形中对于准备要启动的ERP项目更增添了几分担忧，他此时根本没有任何把握让项目获得成功。他既无法相信所有项目失败的消息，也无法相信完全成功的消息，只能够从此抱着一种怀疑的态度面对软件商和实施服务商，再也不会完全相信一切公司和人的承诺。但是经理人准备上信息系统的决定，他还是只有认真照办。这就是国内企业信息化主管们的窘境。

　　西方人曾经统计过，ERP成功实施的比例只有40%，这是在西方这个崇尚一切按照规则和方法办事的世界中，所得到的比例尚且如此。那么在我国这一方法和规则匮乏的国度中的信息化实施成功的比率究竟是多少呢?没有人统计过，只有道听途说的20%、15%、10%，甚至更低，这都是一些随口说出来的话，本不足为信。但不得不正视一个基本现实，企业信息化之路充满艰辛。

　　那么它究竟难在哪里呢?为何不能够走一条类似于财务软件信息化的成功之路呢?

　　人们都会相信，“没有两家完全一样的企业，即便是在同一行业中生存的企业。”在引申一下就是“世界上绝对没有两家管理体系完全一样的企业。”企业的管理是一种文化，它有硬的一面，也有软的一面，它与管理文化的创立者的性格与品德有非常大的关系。海尔的文化可以创建一个面向核心流程运作的企业，那么长虹、TCL行吗?甚至是IT业中的巨头IBM、微软公司行吗?即便某家企业也同样创立了面向核心流程的运作，但是，他们的管理规则、管理流程和制度也必然会存在巨大的差异。

　　任何一家企业，他们的流程与规则必然符合于企业的文化，没有任何一家企业能够超越这样一点。在一次与广东一家著名电器集团的财务副总裁交流的过程中，它明确地指出。我们的财务制度、销售制度是存在一些漏洞的，这些漏洞有些是特意设置的，而有些是管理的疏漏。这些设置的漏洞就是要让一线的销售人员从中可以获得一些小的利益，通过利益的纽带，在企业发展的过程中、也让这些销售人员的生活逐步富裕。他用了一句形象地比喻“水清则无鱼”。这就是这家广东企业文化中的一个点滴，而海尔、长虹的文化，他们允许这样的规则存在吗?

　　企业所处的领域、行业、规模、发展阶段、地域、人员的构成不同，自然会造就出千差万别的文化和管理体系，企业管理层的胆识、修养、人文背景的不同，也会造就出迥异各样的企业发展目标和信息化目标。在这种情况下几乎没有可能让一套软件适合于现有企业的全部管理过程，这就是企业信息化有别于财务信息化成功之路的一个根本原因。这种不经过任何的改造就完全适应于某一企业管理规则、流程和制度的信息系统的不存在，使用习惯和方法不经过充分的洗脑和思维更新、就能够熟练的操作方式和操作流程的不存在，就是造成了企业信息化之路艰辛的根本。

　　那么是不是企业信息化就无规则可循呢?为何国内的海尔、广州药业、联想、奥康、伊利的信息化能够成功呢?而西方企业至少比我国企业信息化成功率高出30%左右的比率本身又说明了什么呢?答案只有一个，就是企业信息化运作过程中，采取了非常得当而且有效的方法，而这些得当的方法本身，就是全面遵循了事物发展的必然规律。

　　因此，一旦企业的经理们、信息化主管掌握了这样的方法，无论遇到哪种项目你都无需心中发慌，只需要按照信息化运作的方法所指引的步骤走下去，你就会看到系统成功的明天。