和制造业不同，金融业的一切都和流程紧密相连。

　　流程，某种程度上说就是金融业的产品，客户满意度，就是对这种产品的关键考量指标。

　　从业务类型来说，这两年以信用卡业务为代表的零售银行在国内特别的热火朝天。其原因，我想更多是由于国有大银行在对公业务方面有着多年的根基，规模上有着先天优势，而众多以后来者身份出现的股份制商业银行自然把目光转向了零售银行。

　　其实零售银行是个更加赚钱的业务。目前我国银行业的大多数利润来源仍旧为对公业务，其根本原因还是利率管制，相当于政府通过行政手段使得银行的存贷差维持在一个和国外银行业相比较高的位置。这恐怕也是国有行都对零售业务不太积极，在市场上也没有中小银行活跃的原因吧。

　　但零售银行是银行业朝市场化运营发展的极其关键的一步。中国银行业的将来，得零售者得天下。

　　2000年以后，一些股份制商业银行开始拓展信用卡业务。最近两年，人们更是经常收到信用卡推销电话。和轰轰热热的“全民信用卡运动”相映成趣的，是来自2005年10月27日《21世纪经济报道》的一篇名为“上海信用卡诉讼案急增 商业银行数量扩张论酿恶果”的报道。该文作者认为，“仅从10月17日至10月31日在上海法院公布的开庭诉讼中，涉及银行的共有380起，其中涉及信用卡纠纷为226起，占60%的比例。而在此前的7、8、9月份，每个月涉及的信用卡诉讼案件超过300件。”

　　另一方面，客户对于银行信用卡业务的不满意也逐渐抬头，“推销的时候热情有加，退卡的时候态度恶劣”，“收钱积极，服务推诿”等反馈屡见不鲜。在不少客户的眼里，信用卡简直就是个陷阱。

　　所有这些现象，不由使我们反思：零售银行的市场份额如何理性扩大?如何对不同的客户群体推广不同的卡产品?如何进行合理的信用评分和信用风险监控?六西格玛如何提升信用卡业务的服务质量?

　　各家银行的销售策略决定了发卡时的信用选择。而这些行为，无论严谨，还是随意，都把问题推到了售后服务部门：推销得时候，总是热情有加的。

　　以总部在用过的某世界级大银行为例，该行的信用卡售后服务主要通过电话银行、网上银行和邮件三个渠道进行。而和客户互动效果最好的，就是电话银行。电话银行的客户满意度，相当大的决定了客户对于整个服务体系的满意程度。2006年，该行推进了一系列六西格玛改进活动，以提高电话银行的客户满意度：

　　1. 在开展项目之前，该行开展了一系列VOC(客户之声)项目，以了解目前客户满意度处于何种水平，以及目前水平和市场平均水平、市场最好水平之间的关系，以确立改进方向。

　　2. 定义阶段：确定待改善的业务流程，通过一系列定性分析方法确定影响满意度的关键输入参数

　　3. 测量阶段：建立测量计划，收集数据

　　4. 分析阶段：用统计方法和高级建模方法对数据进行分析、交叉验证分析结果

　　5. 改善阶段：模拟现实工作环境数据，对步骤4产生的满意度方程进行反复验证，并工具验证结果有选择的进行具体改善

　　6. 控制阶段：分析阶段性改善目标，进行过程能力分析……

　　7. 提升改善目标，扩大改善范围，进入持续改善阶段

　　在该行的六西格玛项目中，对高端统计方法的正确使用对于缩短项目周期、提升项目的效果起到了非常关键的作用。

　　以分析阶段为例，面对庞杂的业务数据，如何一下子找到影响满意度的关键指标殊为不易：因为这些数据逻辑关系复杂，各种X因素之间交互影响很多，如果没有一个先验的“满意度模型”，用统计方法需要大量的时间、非常专业的统计人员进行分析和反复证明。