实施步骤有两种不同的含义，第一种是阶段性划分，它是由范畴的阶段性和管理需求的阶段性所决定。在与中标机构的谈判过程中很少就这个问题作非常细致的谈判，不作细致谈判的原因是没有谈判的具体细节内容，只存在大概的阶段性划分，也就无从谈判细则。第二种是实施的具体步骤，它必须按照方法论中所确定的步骤和内容开展实施工作，当今国内，具有方法论的中标机构本就不多，具有完善方法论的机构更是少，由此这种谈判也会变成“就步骤论步骤，而不是就步骤论方法”(这也就是为何在建议书中强调方法论的真正原因)。
那么从方法论的角度而言，它应当涉及那些步骤呢?这些步骤究竟需要做哪些事情呢?究竟需要哪些人员参与不同阶段的工作呢?
在《企业信息化行动纲领--—企业信息化方法论》一书中对实施方法论中的主要步骤作了比较详尽的描述，尽管只是涉及了七大步骤中的四个主要方面，但已经可以让我们充分了解实施步骤的讨论对成功实施的重要性。实施方法论概述摘录如下：
……，它体现了一个完整的实施过程，并且将项目管理纳入其中，而通常在信息系统咨询工作结束后，往往这项工作交由咨询公司来操作。这种选择是正确的，相信读者一定会对此持相同的态度，其实，在实施项目的过程中，尤其是初期阶段，只有咨询公司的人员最了解企业的要求和企业的现状，让咨询公司介入项目管理工作会极大地把握实施机构在各个阶段工作的进度、质量、问题，及时加以纠正;同时，咨询机构人员也会扮演协调双方(企业和实施机构)利益的中间人，这有利于平衡双方对于各种不同问题的看法，有利于客观地解决问题，尽管项目管理工作可以请专业的管理机构加入，但是由于咨询机构的工作延续性，注定了它是最为适合从事这项工作的公司。
但并不是所有的信息系统项目都需要专业的项目管理机构，那些软件规模不大、企业规模不大的信息化项目一般可以不用这种相对专业化的项目管理，而改由实施机构自己管理也是可行的，只需要实施机构有一套比较有效的项目管理方法，那么项目的实施一样可以变得有效和易于控制。
6.3.1 流程调整阶段
在实施方法论中的“流程调整阶段”是必须引起读者注意，在不同的状况下会产生不同的流程调整阶段：企业通过咨询过程后的信息系统实施、企业未通过咨询过程的系统实施，这会引发它们之间比较大的区别，对此应该毫不怀疑。
事实上，如果企业在实施之前，已经邀请咨询公司开展了信息系统的咨询过程，那么它必然要开展一系列相关流程的调整和优化，这一调整和优化的核心目的是通过精简流程、精简不符合现实的规则来提高流程效率，并为此新的流程制定出了相应的规则和办法。因此，这一流程调整的核心工作已经在咨询过程中完成，它已建立起与流程相关联的规则、算法、制度体系。那么在实施过程中的流程调整的重点，会转化成要依据全新流程并根据软件的具体操作流程状况，对软件做出相应的适应性调整，如果软件与流程的调整存在一些小的不适应性，那么原有所确立的新流程和规则也会产生微调;如果软件与咨询所设计的流程相去甚远，那么必须对于软件开展客户化工作，使得软件尽可能按照咨询所确立的管理和流程目标予以实现。
如果是以软件公司为主导的实施过程，此时企业的管理规则、流程规则、经营模式、组织与机构并未建立起依赖于信息化的体系结构，作为软件公司的实施队伍，必须针对企业的现状开展一系列的研究工作，并依据原有流程规则并根据信息系统的流程规则实现一定范围和深度的改变，由此制定出相应的信息化之后的流程规则(这些规则是经过双方讨论后所制定的)，这一新的规则和流程，必须向企业管理层提交，在被企业管理层批准和经过企业中层的确认之后，软件公司的实施队伍必须要开展一次流程调整运动。
这一流程调整运动，它不会太多地触及管理层级的利益、企业员工的利益，它的中心目标是要让企业现有的手工管理体系或原有的计算机系统的流程体系和管理体系，转变成为在信息系统下可以使用的体系。这个过程的转变是相互的，信息系统必需实现一部分的客户化工作，以保证特殊内容的业务处理的需要，和现有管理体系的需要，同时原有管理流程和规则必须实现一定规模的改造，通过这一改造过程，使得信息系统可以在企业中运转流畅。
