一个项目的失败决不仅是企业信息化的失败，它是双方的失败。任何一个失败的项目，它从一开始就已经显现出失败的征兆，我们可以看到双方从探讨合作、直到走向宣告失败的每一步，它都在预示着失败的来临。这是一个风险积蓄的过程，没有人愿意看到风险、甚至忽略风险，这种自欺欺人的方式，都将使项目走向黑暗。

　　21世纪经济报道在2002年8月19日曾经登载了汪若菡撰写的文章“ERP变局，哈药1000万计划的悔与梦”，通过它能够让读者联想许多，也能给我们的官员、经理人和信息化主管启示许多。

　　项目的引出

　　“……哈药ERP项目是一个大单，首期工程计划投资在1000万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于去年底。作为负责哈药ERP实施服务的总包商，北京利玛与利玛哈尔滨分公司于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。”

　　“项目正处于敏感时期。……哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。”

　　双方试图规避风险

　　“据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，利玛实际上是边学边干，利玛派出近20名技术实力最强的实施团队首先接受了Oracle的培训。与此同时，利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。”

　　“签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的现场管理描述报告。然而，这份报告刚一出炉，哈药就开始陆续请来第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。”

　　“首当其冲的是双方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的现场管理描述报告仅仅是管理问题与状况的罗列和描述，并未提出有效的解决方案。哈药和利玛签订的服务合同也基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。

　　“其次，哈药对ERP到底是什么?还根本不了解，这位参与其事的资深顾问认为：这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革——哈药方面还没有充分的准备。”

　　风险的来源

　　“一开始就犯了错误。选择利玛作为实施合伙人，这本身就是一个冒险的决定。……这位顾问认为，Oracle产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是Oracle，就是SAP。关键的问题是实施服务上——利玛此前没有Oracle产品的实施经验，再加上哈药本身对ERP认识不足，因此，由一个“新手”对哈药这样一个庞大的集团企业进行管理改造，风险是相当大的。”

　　“事实上，与大多数ERP项目一样，哈药ERP选型及选择实施合伙人，也经历了相当复杂的过程。2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛。尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药ERP项目的实施服务，……利玛与哈尔滨本地的一家系统集成公司——华旭正面交锋。”

　　“2001年10月，利玛击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的总包商。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施伙伴的招标有不少令人费解的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了Oracle的软件，但是包括汉普、汉得、以及西方咨询公司在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，选择的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。业内人士认为，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么哈药的决定是正确的，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。”