要谈论项目的范畴，企业必须了解自己想通过信息化获得什么?你没有明确你想要什么?那么中标机构是无法给你一个明确答案的。我们大多企业在启动信息化项目的时候对此并不明确，那么在一个不明确的基础上所开展的谈判变得毫无目标，这一点直接反映到了双方所签订的合同上，对于范畴的确定内容总是模糊的。经常可以看到这样的范畴定义：

　　“……通过ERP系统全面改善企业在生产、采购、销售方面能力的全面提升，以此形成制造成本、原材料库存和成品库存的竞争优势……” 。

　　“……软件系统达到改造现有制造过程与销售过程……”。

　　“……实现分销与销售过程中的库存管理、销售流程、应收应付管理……”。

　　这是在近百份合同中所看到的项目范畴定义的样例，即便是这样只言片语的定义，在绝大多数的合同中甚至还没有，只是形成一份普通商品的买卖合同。那么这样的合同根本无法适合于“软”性产品的购买，它太缺乏范畴的界定了。这些合同中的范畴内容都反映出企业的谈判者在这个方面缺乏经验，定下了相对空泛的范畴，它更像是一个信息化目标而不是明确的范畴，所以我们的谈判者需要找到范畴的真正、而不仅仅是空泛的内容。

　　要找到这种范畴定义缺乏想象产生的根源并不难，让每个人独自回顾一下信息化招投标的过程就可以发现，范畴的不明确，似乎从招标书就已经开始。再仔细回顾，却可以发现，从标书的制定开始，就始终没有找到合适的项目的范畴定义，我们的企业信息化人员即便找，也许并不知道从哪里寻找。那么企业在招标的谈判中，自然没有人会关注这个核心问题。

　　为了避免这一现象产生，本书中，已经将这一内容写在了项目可行性论证的内容之中，写在了招标书之中，这样的范畴定义不但有助于投标商的投标、建议书的写作和答辩，也有助于与中标机构的范畴谈判。实际上，一个完整的范畴定义过程必须包含三个要素：

　　第一是业务范畴，它表明通过项目你希望管理哪种业务，是采购、是销售、是制造还是供应链，甚至是否是销售过程中的订单处理与统计这样一个局部范畴，这些内容必须要搞清楚。

　　第二是管理宽度，它表明是否将业务处理过程中的人、财、物三个方面纳入系统之中，以此达到在效率、资金、人员、成本、收益等方面的全面提升。也涉及到对于流程的调整、新规则的建立、算法的改变、单据与表格的改变这些方面。

　　第三是地域范畴，许多企业的规模已经比较大，在不同的地域建立了生产基地，也在不同的地域建立了销售分支，这一项目是管理全国的制造或销售业务，还只是企业总部的内容，这些同样需要弄清楚。

　　这些范畴的因素如果在建议书当中得以体现，那么答辩过程也必须要得到体现，尤其是要在建议书中明确，要实现“范畴”，必须要经历哪些阶段，这是从投标商的角度来看待的范畴，它可以体现出投标商的务实精神的同时，也可以看到投标商的思维也是基于自身软件系统与需求的适应性之间差距所提出的观点，这些观点需要引起专家小组的注意，也需要引起企业投标小组的注意。这体现了范畴定义的一个实现特征----范畴的阶段性。

　　在项目谈判中，它必须引起企业谈判者的注意。范畴，这本身就是一个现实问题，一个项目的目标和范畴在实现过程中是有阶段性的，任何一家公司的软件要匹配到一个现实的企业环境之中，必须从实际的角度出发，分步骤地实现软件的范畴，不可以一蹴而就。为此，谈判时要按照现实可行的步骤，划分不同项目阶段可以实现的需求范畴，也要将不同阶段所实现的项目需求范畴的三个要素表达清楚，这样才能够确保项目需求范畴的完整性。