1、短命外企总裁：担任了2年微软中国区总裁的唐骏，没能摆脱微软中国总裁短命的宿命。

　　2、顺利空降落地民企：“强势总裁”唐骏“下嫁”本土民企盛大网络，只签一年合同。一般外企高管都很难适应民企文化，唐骏已经在业务加速下滑的盛大成功落地近2年，其职业发展道路及经验值得借鉴。

　　标杆效应：

　　离职时妥善处理与东家关系，体现唐俊的智慧。外企高管在跨国公司内部遭遇职业天花板后，选择加盟本土企业，不失为上策。唐骏能在业务急速下滑的盛大做得较长时间，在于他的核心能力与盛大的战略方向一致。

　　局限与挑战：

　　将唐骏与IBM的周伟焜放在一起，可以明显地看出为何唐骏在微软做不长：组织结构上，中国区有很多个与唐骏平级的领导人，很难平衡;唐骏有代表公司做销售的特长，但缺乏周伟焜的与外部各方面人，包括公司总部管理层打交道的高超老到之术。

　　图解： NO、10法兰克.纽曼(FrankN.Newman)

　　职位：深圳发展银行董事长兼首席执行官

　　职业声望：央视2006年度经济人物南方区候选人

　　影响关键词：美国前高官整治中国国企病

　　经验与策略：

　　2004年5月，中国商业银行中排名倒数第一的深圳发展银行，成为中国第一家由外资美国新桥公司控股的本土银行。2005年6月，刚上任不久的董事长法兰克.纽曼被董事会同时委任为CEO。

　　一向以铁腕治乱著称的法兰克-纽曼，曾任美国财政部副部长，20年先后从生死边缘挽救了3家亏损的银行----美洲银行集团、美国信孚集团、韩国第一银行。

　　法兰克.纽曼认为深发展作为前国企，其国企病在于“基础管理和业务模式”，在于最重要的两项管理----“人”和“流程”问题。因此，他一方面铁腕推动深发展内部改革，调整主要管理职位，迫使约30名左右的深发展中层人士离开，在全球范围内吸引专业人士，建立内控体系，确立内部控制的垂直管理模式，改变过去深发展的各家分行自主决策沉疴，按照全行一致的新模式运作，大力推进作为中小银行风险管理有效工具的“银团贷款”模式。在业务模式上，与通用电气合作，重点发展零售银行新业务。纽曼的整治，有效减轻了深发展病情。

　　标杆效应：

　　洋CEO空降，在一定程度上能医治国企病，在流程、内控机制、人员结构等方面给其他国企作类似改革开了个头。

　　局限与挑战：

　　深发展的病情在好转，但悬而未决的股改问题，上百亿的不良贷款，中外管理文化冲突，洋CEO能否以美国办法解决中国特色问题，尚难逆料;他高达600万人民币的年薪，几乎是深发展所有其他高管年薪之和，也使本土企业聘用洋CEO的性价比问题，广受争议。