在招标过程中，企业通常会提出一些邀请投标商的基本要求，但这些要求并没有多少人看作是招募投标商的标准。经常可见，一些规模和能力相差很大的投标商都会参与投标工作，这不但增加了评标阶段的人力资源的耗费，也增加了企业和投标商的时间成本。

　　在2000年，某出版企业的供应链系统项目招投标过程中，一共有16家投标单位参与投标，其中有国内顶尖的软件供应商，也有二、三十人的软件公司，这些公司来自国内的不同省份，招标单位为了给每一投标商都有公平的发言机会，结果企业花费在评标与答辩的时间高达半个月之久。在这期间，无论是聘请的专家、还是企业的经理人都已经变得烦躁不堪，在参与了6-7家投标单位的答辩之后，企业的经理人和专家再也没有兴趣听取剩余的近10家投标单位的答辩与陈述，转而交给信息主管和企业的中层全权代理。这就是无招投标标准状况下的一种景象——投标单位太多。

　　更让人啼笑皆非的是，在标书提交后的唱标过程中，不同的投标商所报出的软件价格既有高达一百五、六十万的报价，又有十几万的报价，这两种价格之间的差已经达到1个数量级。这样的悬殊价格，对那些规模较大的软件公司而言已经毫无价格的保障，他们只会感到自身软件的价值将会被大大低估。

　　那些被选入参与商务谈判的投标商，已经感到不同规模的软件商所报出的差距悬殊的价格，已经让他们在价格谈判中颇感被动。在这个项目中，软件商最后与企业达成的价格协议，已经演变成报价的四分之一。这就是企业盲目引入不同规模的竞争者所产生的恶性竞争，它对双方毫无益处。

　　企业并未想到，你是通过投标过程引入了低价竞争者，并在价格上你获得了成功，但是它的成功背后已经隐藏了不和谐。首先，中标单位对这样的价格并不满意，销售人员对此也不满意，咨询顾问同样不满意，这些不满意如果蔓延开去，会造成中标单位从心里上对项目的兴趣和支持的减弱，即便双方有时间和协议的限制，但它对投标人员心理上的影响确是很大。尽管，这个项目最后完成了，但是时间上已经延期了近4个月。企业没有想到会发生这样的事情，也很少去关注延续所造成的隐性成本的大幅增加，但是，使时间延迟的事实、以及对业务管理所造成的麻烦和影响，却是所有人都看到的事实。

　　这里只是一个案例的情况，而在众多的信息化项目中这样的现象决不是个案。这种没有对投标商设定招募标准的方式所带来的危害是很大的。它告诫我们，企业必须有、也必须要建立招标过程的邀请门槛，这对双方都有利。

　　1.1.1 咨询服务商招募标准

　　咨询服务商在企业中大型项目中的重要作用日益体现。自2000年以后，许多大中型企业纷纷引入软件实施前的咨询工作，他们希望通过咨询来规范流程和规则，使得软件的选择和实施服务的选择更规范、更有章法可循。他们相信咨询能够给企业带来先进的管理技术和先进的方法，也能够给企业选择适合于企业运作规则的软件系统，他们对咨询公司的殷切期望可见一斑，也更能体现出企业对咨询重要性的深刻理解。

　　也许这种希望过于理想和神话化了，至今报道出的点滴咨询失败的案例，应给我们一些警示，尽管还没有信息系统咨询方面的失败报道，但也无法排除可能存在的失败。事实上对于咨询业务的成败区分，经理人和CIO应当树立这样的观点：“不成功和另客户不满意的咨询就是失败”，如果依照这样的观点，那么项目失败的概率应当不算太小，这必须要求企业的CIO关注这个问题。

　　现在，信息化咨询商的选择方面没有标准，招投标的过程也仅仅是一种交流的过程，企业的CIO和经理人们对于这样的新事务大都缺乏必要的知识基础和感觉，他们更加喜欢看到一些新的的东西、新的的方法，当出现一种新的咨询表达方式时，总是对此欣喜若狂，感到找到了一种很好的方式。但是，时常忘记一个基本性的评判内容：“方法与人、方法与经验”的相关性。

　　众所周知，咨询业是一个基于管理理论、管理技术、咨询方法、咨询实践知识相互融合的行业。在对任何企业的咨询过程中，它要有机地将这四类咨询知识与企业的基础管理和信息化现实相结合，这个结合过程是由人来完成，如果项目咨询队伍中没有这样的综合性的人员参与，也就无法形成各种知识的很好结合，那么这样的咨询结论只能是空中楼阁。

　　现在国内有一种观点认为：“咨询业更看重品牌”，这一业务是需要品牌来支撑，没有很好的咨询品牌，咨询业务很难获得，咨询人员的工作价值也将被低估。这样的观点不无道理，咨询业需要品牌，需要知名度，没有品牌没有知名度，就没有人来找你。这个行业很怪，它不追求广告传播，也不追求销售网络的架设，它的销售过程正是依赖于品牌和知名度的建立来完成。