这其实就是我们讲的IT链条，缺一不可。而中国的IT部门就缺乏这块。因此，组织架构上的缺陷是第二个方面的困难。原来的组织架构存在的这种缺陷无疑会导致整个信息化建设的困难。因此，目前有一些企业逐渐体会到信息部门光有会懂技术的人员还不够，还要有懂业务的人员。但这与中国国有企业的管理制度有关，例如IT人员地位偏低，从某种程度上导致业务人员不愿意从事IT工作。这也不符合人才使用的规律。

　　近几年来，中国电力企业也会派出相关人员走出国门，参观和考察国外电力企业信息化建设现状的机会越来越多。但是我觉得他们交流和参观的重点，好像找的都不是太对。比如机房和计算机系统的操作，他们比较愿意去看，而这只是皮毛的东西。我曾经安排请一个CIO给大家讲一讲管理怎么来弄，大家就没兴趣了，或者他们会说这是国外的事情，中国的事情是另外一码事。而这种走马观花的访问看不到人家的信息化架构怎么做的，更了解不到他们信息化成功的关键部分是什么，只看到了结果，没有去关心别人的信息化过程到底是怎么出来的，我们以后是否有可能需要，因此便不能真正从中获得对我们有益的启发。相反地，这种比较偏重于结果而不是注重过程的参观访问之后，有可能导致他们回去之后购买各种IT设备与软件，给领导一些类似“你出去参观了就知道加大投资，但是产出是什么呢?”的口实。

　　我觉得从技术手段上来讲，目前在中国出现的大部分的技术都是最新的，反而大部分国外电力企业还在用老的系统。一位法国电力的领导就很羡慕中国电力企业，他说：“你们都可以用SAP的最新版本，而我们的系统已经开发了几十年，扔吧舍不得，不扔吧，老是在上面改改动动也很难;那么如果要换的话，投入又是上亿，我真的下不了这个决心。而你们现在所用的技术或设备、软件都是最新的，我们好挺羡慕!”但是为什么我们的管理却还不如他们?因此，我们所缺的其实是管理方面的经验，以及如何将管理意图体现在系统上面的能力。这是实现财务与业务一体化过程中的第三个主要困难。

　　还有一点，目前中国电力企业的集团高层对信息化的认识确实还存在一定的误区。事实上，我的感觉，目前中国电力高层对新技术、新观念比以前更容易接受，也认同信息化的各种理念，如业务与财务一体化，他们更注重资本的运作效率、设备的管理效益等。但误区也不是没有，突出的一点是他们还普遍认为信息化建设是信息部门的事情，没有关注到其实应该选派更懂专业的人员。其次，我觉得领导层普遍缺乏从规划层面上的介入。

　　规划其实是最重要的，这是推动整个信息化的关键所在。。规划一旦定了之后，后面的实践可以由专业人员完成落实。目前的情况是，很多企业领导在IT规划、ERP规划中的参与程度远远不够，他们没有把这件事情作为一个非常应该去亲历亲为的过程，他应该投入很大的精力去参与的过程，他没有把它作为一个管理业务上的问题去思想和落实。所以，在我看来，中国大型电力企业的领导最关键的工作就在于抓规划，不但要抓未来五年的业务规划，还应该抓信息化的规划;业务规划与信息化规划同样重要，信息化规划并不附属于业务规划。这是我感觉到的一个蛮大的认识上的误区。

　　采访结束后，彭军表示，进入2008 年，凯捷将会进一步加大对于电力行业的关注。他说：“一个是我们会不断地把国外的一些新的报告引入到中国来。我们在2007年11月份发表了欧洲电力市场的观察报告，每隔一段时间我们都会推出一份新的报告提供给中国市场，供大家分享。另外就像我刚才讲的，我们跟我们全球的专家一起对中国电力市场再做一次这样的调研。我想这会成为凯捷的一个常规工作。“

　　其次，他们将会邀请更多的专家来到中国，与中国电力企业交流更多在海内外信息化建设等方面的经验和认识。“从整个战略方面来讲，我们希望能与更多的中国大型发电企业进行合作，发挥凯捷在IT 规划等方面的特长，同时希望能够邀请更多的中国电力企业到国外去，与法国电力、英国电力、德国电力公司、美国电力公司的高层进行深度接触与交流，听听这些公司的信息化建设经验，为推动中国电力信息化建设的进程做出贡献。”