2006年，遭遇业绩下滑危机的陈天桥下决心向内“开刀”，狠抓企业管理和控制，信息化作为企业资源集中管控的绝佳手段被陈天桥果断运用。无论有多忙，陈天桥必定出席每周五的信息中心例会，以知识管理为代表的管理信息化已经成为一项战略在盛大推行。

　　“他给我的第一件任务就是3个月之内建立一套完整的工作流系统，使他只要点一下确定按钮就能完成签单工作。”盛大CIO米丹宁就是这样被陈天桥从方正集团请进盛大的。此后一年多，米丹宁通过搭建知识管理系统，帮助盛大建立了员工作业平台、任务工作台、会议管理台和项目工作台。

　　其实早在2004年，陈天桥就曾在内部推行ERP，但是脱胎于传统制造企业的ERP思想完全不适合以生产信息内容为主营业务的互联网企业。经过2004年的ERP之伤，盛大仅仅保留了财务等基本模块。

　　但是，陈天桥始终没有放弃以信息化手段变革管理的思想。“知识管理系统刚上线时，也受到了多个部门员工的集体抵制，直到他们发现确实能够帮助自己提高工作效率，才慢慢地接受工作流平台管理系统。现在盛大的员工每天上班打开电脑，屏幕上就能自动弹出任务窗口和进度表。”

　　米丹宁笑着告诉记者，陈天桥的夫人还因为老公能够提前两小时下班回家吃晚饭，特意给信息中心送花表示感谢。

　　就在盛大开始体会管理的阵痛时，新浪也开始搭建内部管理信息系统平台。从1998年开始，新浪先后上线销售、采购、人事和财务系统，由于业界没有可以借鉴的范本，新浪信息系统部总监王巍和他的团队几乎是白手起家，在购买的软件上进行二次开发，最终抛弃软件最初的模本，完全自主开发。

　　管理信息系统暂时平息了企业内部混乱的管理现状。可是，CEO们很快发现，管理系统的上线并没有从根本上缓解业务与管理的失衡，原因就在于业务与管理系统存在“两张皮”的现象，二者如不能有机地整合在一起，将给国内现有和后起的互联网公司带来更大的阵痛。

　　顿悟

　　重组“数字大脑”基因

　　2008年，唐骏离开盛大时最为得意的是，把盛大由一家创业型的公司变成了日趋成熟的企业。盛大开始由70%激情与30%理性的结合体，变成在理性框架下的成熟型公司。

　　唐骏离开后，盛大继续理性成长。2008年，信息化成为盛大年度10件大事之一，新任总裁谭群钊目标很明确: 实现业务信息系统与管理信息系统的整合。

　　作为盛大的创始人之一，谭群钊曾在9年前放弃攻读硕士学位追随陈天桥创业，7年前，盛大代理《传奇》，已经担任CIO的他还在为服务监控系统一条条编写着程序。从CIO到CTO，再到盛大的新任总裁，谭群钊这样描述着盛大的信息化理想: “在统一的数字神经系统下，从决策者到管理者再到执行者，从人到机器，信息一路顺畅，整个企业就能学会用一个大脑思考。”

　　2007年，盛大信息化呈现出这样的格局: 业务信息系统日新月异，管理信息系统迎头赶上，但是，二者之间并无交集。如何充分发挥信息化威力，搭建企业的科学化管理框架，如何联动对外业务与内部管理?业务与管理信息系统的整合势在必行。

　　这将是一项浩大的工程，盛大选择从最为核心的业务—游戏内容制造切入。在工作流、知识管理等管理信息系统的基础上，UPM(统一项目管理系统)成为接入业务信息系统的“中枢”，游戏内容制造平台以项目的形式接入UPM，游戏研发团队的每一项业务进展都会在UPM平台上呈现出来。

　　在UPM平台上，集成着SDG的核心版本管理系统，无论是研发团队还是决策者，都能清晰地看到每一个版本游戏的进展程度、风险程度。同时，有关该游戏项目的内部管理信息如项目的预算执行情况，甚至连每一位工程师在研发过程中的文档管理都能一览无余。

　　从管理系统中透视出每一步业务环节，多重业务系统在管理平台上实现实时比对，这样的神经系统中枢终于能够一尝陈天桥的夙愿: 管理就是力量，管理能够创造价值。2008年，盛大开始走向业务与管理信息系统整合。

　　尽管业务与管理信息系统依旧分立，新浪的信息系统部已经开始通过对用户浏览量分析，为核心业务部门提供支持。然而，环顾其他，众多互联网公司依然沉浸在对业务信息技术的狂热追求和自我满足中，对管理危机的步步逼进却毫无知觉。

　　早在2006年，思科就开始在全球部署区域高层执行组织(TRE)，这是一项意义深远的结构调整，目的在于加强各地区高管与IT 之间的关系，减少中间沟通流程。TRE 由思科各区域IT总监职位以上的高管组成，他们是各大区业务高管与IT 之间的沟通桥梁。