凌晨3点，上海浦东发展银行(后简称“浦发银行”)的科技部总经理奚力铭的手机突然收到系统报警短信，一个路由器出了故障，但他并没有风风火火地着急处理，而是继续安然入睡。如果没有现在的这套服务等级管理的机制，那么应急工作流程就会照常启动，IT部门的技术人员就可能立即被电话叫醒，告知需要连夜维修。但事实是，这个路由器并不与任何关键业务流程相关，IT人员完全可以等到第二天再做维修，且不会影响企业的销售、客服和其他关键业务。相反，如果出问题的是一个涉及关键业务的设备，有了服务级别管理机制，就会得到最及时的维修。“这就是服务级别管理的重要性。”奚力铭说。

　　2005年浦发银行推出了总行“51190-IT服务台”。“原有IT服务台存在局限性，首先是支持范围窄，服务台只支持终端系统的运维，而在实现数据集中后，银行最关注的是核心应用和系统的运维。其次是系统本身有局限性，51190-IT服务台是我们自行开发的，基于这样的平台很难定制出符合国际最佳实践的IT运维流程管理体系，这就制约了总行IT服务台的进一步发展。”浦发银行信息科技部门支持服务室经理孙承熙介绍说。

　　于是2006年4月，浦发银行启动了ITIL(ITInfrastructureLibrary，IT基础设施最佳实践库)系统服务台项目，应用面向业务的服务管理(BSM)思想，建设了符合ITIL理念的IT服务台，从而建立了流程驱动的全行信息科技服务体系，提升了浦发IT服务管理的成熟度。据奚力铭介绍，服务台系统建设项目分两期实施：一期目标是建立总行级服务台，即在同一个系统平台上实现总行IT服务台和总行贸易服务台两大功能。二期目标是建立分行级服务台，即在总行服务台基础上利用同一套系统实现总、分行两级运作。

　　在浦发银行的系统服务台项目中，特别值得一提的是“服务级别管理”，正如文中开头的一幕。服务级别管理帮助浦发银行IT部门与内外部的用户签订了服务级别协议，根据现有的网络、机器、设备配置等情况制定了详细的指标，用户可以根据协议对IT服务进行量化评价。IT部门也将能有条不紊地处理各种业务问题，实现让业务部门满意，以更快速度、更好的服务质量响应IT服务需求的目标。

　　ITIL一般是针对IT内部的运维管理，但在对ITIL有了更深入的了解后，浦发银行萌发了将ITIL理念延伸到业务部门运维管理中的想法。这也是浦发银行进一步选择BSM策略的一个重要理由。

　　随着总行“小前台、大后台”运营形态的逐步确立，浦发银行运营与科技总部各业务运营单元在提供集中的后台运营服务过程中，都面临来自全行各地的前台人员或行外客户的业务支持请求，以及这些业务运营单元在后台业务处理中，对不规则业务，需要向前台用户或行外客户发起信息联络。此类日常性咨询、指导类工作往往不被业务处理系统所涵盖，但又占据了大量的人力和时间。

　　“服务台恰好能够对此类工作实施有效管理，通过单一触点能够解决信息流混乱无序的问题，通过工作量记录能够核算出服务资源的投入成本，通过问题解决记录能够形成与业务运作相辅相成的知识库体系，从而为前台人员及行外客户提供高质量的业务服务。”奚力铭说。

　　2007年3月，浦发银行系统服务台项目一期工程如期完工并成功上线。“浦发银行的ITIL之旅是成功的。浦发银行将建立起以服务台为龙头的‘流程型’的全行信息科技服务体系，并以贸易服务中心为试点，建立起业务运营单元的服务台样板，为业务运营的高效运作提供平台级的支持。“奚力铭说。

　　在小试ITIL牛刀后，浦发银行更坚定了把ITIL进行到底的决心。据了解，浦发银行系统服务台项目的二期工程在今年4月已开始，他们的重点在建设IT资产管理平台上，并分行级服务台，即在总行服务台基础上，利用同一套系统实现总、分行两级运作。