为了克服物流过程中的种种障碍，企业中的每个人，都要意识到自己的行为对企业整体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售终端统统捆绑在一起，把他们作为一个整体的团队来评估绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调，在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发来考虑。

　　2、全程优化

　　通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。最糟糕的情况是，企业往往只是单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售企业而言，配送中心就相当于制造企业的工厂：必须体现出规模效应、自动化操作和工作效率。因此，企业往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。

　　其实，零售店才是零售企业相对高成本运作的场所。一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。因此，企业可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心，以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。比如，对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货;对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货，其目的在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。

　　3、成功预测

　　物流战略面临的第三个问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以实现高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。

　　绝大部分零售企业的库存管理都与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是非常大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果将一个配送中心区域所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。

　　当然再完善的预测方法也有其局限，所以企业还要懂得如何应付不确定性。能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。

　　4、战略

　　零售业的一些佼佼者们不但在上述三个方面做得无懈可击，还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商们是如何制定其物流战略的。

　　5、快速反应战略

　　高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商必须要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计能够转化为市场上的卖点，因此在设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。

　　有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装零售企业一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。

　　在运输方面，一般的零售企业通常只对少数热销断档的商品愿意空运，但在只争朝夕的高档时装领域里，零售企业往往在试销时就空运所有的热销款式。同时，为了应付不虞之需，企业经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天(这里所说的是欧美国家的情形)。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。在这里，整个物流战略的中心便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。

　　物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。

　　6、 持续补货战略

　　并不是所有零售商面对的市场都像高档时装那样瞬息万变。对于一些零售商来说，顾客需求很多时候都相对比较容易预测，所以他们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。