CFO是CIO的伙伴

　　在组织的信息化建设初期，由于对信息化的了解和认识不足，而且大家都对其作用充满了憧憬，因此对信息化建设大多从技术层面来考虑。形成了一切围绕信息化建设转的局面，为了信息系统上马，要钱出钱、要人出人。

　　信息工程项目预算成了摆设，CIO对资金的支配随意性过大，造成了项目决算普遍要高出项目预算许多。

　　极少数CIO和系统集成商还在项目计划时有意缩小项目范围，把一个完整大项目中的一部分包装成一个独立的项目，以低廉的预算来诱惑组织上马。项目运转后，组织才发现无法满足自身的需求，此时大部分组织只能被迫追加投资，继续上新的模块。

　　例如现在医院软件开发企业把项目的子系统划分得很细，一般都有四、五十个，如病案室的业务被划分为病案管理和病案统计两个子系统。有些系统集成商在提供给医院的信息化项目预算时只包括病案管理子系统，而又不详加说明。

　　系统实施后医院病案室发现自己的业务缺了一块，无法正常工作，找系统集成商。系统集成商拿出合同，上面只有病案管理，而没有病案统计。因此医院只有再掏钱来购买病案统计子系统，不仅耽误了工作，还从议价的优势地位变为劣势。

　　由于经历了这些曲折，组织在继续实施信息化项目时变得清醒和明智。春益公司把IT投资的计划权交给CIO，而资金的决策权和效益的评估权交给CFO来承担，这种做法可以降低组织的信息化实施风险、提高资金使用效率，是组织信息化建设中的一种制度化进步，有效地保障了组织信息化建设的正常进行。

　　在这种制度下，相应地对CIO也提出了更高的要求，这也和信息化建设项目化运作的特点相吻合。CIO的工作不再是简单地沉迷于信息技术难题的解决，而是要用有限的资源、有限的时间为组织完成特定目标的一次性工作。

　　作为春益公司的CIO,王清必须首先做好公司信息化的规划和资源调度工作，要从“工作来了再要钱”向“在工作实施前就先做好计划要到钱”转变。王清可以依据组织的发展规划制订一个本组织的信息化中长期建设规划，通过评估来获得组织领导的首肯，并作为一个子模块归入组织的整体建设规划之中。

　　以共同的语言对话

　　每年CIO依托这个信息建设规划来制订IT部门的年度信息化实施计划，在制订年度实施计划时，要对其中具体项目的技术、经济和社会可行性进行研究，对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益(包括直接效益、间接效益和其它效益)、采用的技术、所处的环境、产生的社会效益进行全面的评价，以确定项目的投资价值。

　　与CFO打交道不能用CIO的技术术语和行政命令，而是要用CFO熟悉的收益投资比、投资回报期分析等技术经济分析指标，而且在这些技术经济分析中的效益不能只计算项目实施获得的直接效益。例如医院信息化从根本上来说是管理工程与信息技术结合的产物，应用了系统工程的科学成果，与手工操作相比它更好地实现了医疗业务的时间效益和空间效益，提高了医院医疗质量和医疗服务水平。

　　我们在计算投资价值时，不但要计量项目的直接效益，还要计量项目实施后通过间接方式获得的间接收益和其它收益，如成本的降低、病人等待时间的节约等，衡量出IT项目真正的投资价值，让IT部门在CFO心目中是成本中心的观念向是效益和利润中心转变，让IT项目在CFO心目中成为成本降低的发动机，从“节流的对象”变为“开源的工具”。

　　面向业务，做“弹性”规划

　　CIO也必须克服自身要把系统升级到最新的技术冲动，为此在组织信息化建设中要变技术拉动为业务驱动，不要盲目地追求高、新的技术应用，应以满足业务需求为核心，用相应的改进和二次开发来圆满解决业务演进中伴生的问题。

　　为此CIO必须与CFO达成共识，每年按照组织的信息化规模安排一定数量的技改和维护预算资金，在做好信息系统的纠错性维护的基础上，根据组织发展的需要及用户的具体要求，进行信息系统的适应性维护、完善性维护和预防性维护，来延长信息系统的生命周期，从而节约信息系统推倒重建而要花费的大量人力、物力、财力。

　　由于信息化项目临时性、独特性和渐进性的特点，项目计划在本质上是基于对未来的估计和假设进行的预测。随着项目的进行，很多问题才能逐渐完善和精确，因此在实际过程中与计划难免有差异，这就意味着在项目逐渐明细的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。

　　因此在项目计划时CIO就要充分认识到这一点，在成本估算中留有一定比例的机动费用。随着项目的进展，CIO要根据项目实际发生的成本额，不断地修正原先的成本估算和预算安排，做好项目的成本控制。

　　如果王清能够实现从技术经理向项目经理的转变，学会从财务成本和收益的角度来考虑IT项目建设，下大力气做好项目的可行性评估和实施计划，多用定量分析来代替定性分析，用财务分析的量化指标来对项目的赢利水平和生存能力做出评估。一定会与CFO有更多的共同语言，并与CFO建立起相互信任、相互促进的工作关系。

　　CFO是以追求组织净收益最大为目标。通过与CFO双向的、互动的、有效的交流和沟通，CIO一定能凭借IT项目较好的经济效益和相应的财务生存能力，从CFO手中轻松地获得组织信息化所需要的资金保障。