绎明宇

　　赛迪顾问咨询总监

　　CIO要能提交一份可供高管决策的信息系统投入方案，由企业老总做决策。如此，CIO与CFO之间常见的矛盾问题自然就会化解，信息化投入问题将由企业总裁来决策，而这种决策是有根据的。

　　对于多数企业，信息化工作都是职能管理工作的一部分，而往往职能处室又是企业降低成本的主要方向。在这种背景下，CIO增加或保持信息化投入的预期往往受到来自其他部门的压力。之所以有这种的结果，无非有三个原因。

　　信息系统跟不上需求

　　国内企业绝大多数处于成长初期或快速成长期，企业的业务方向、业务重点、组织体系等诸多要素经常处于变动状态，这一点与国际性大企业业务方向相对稳定的特点恰好相反。

　　而信息系统作为反映企业经营管理的一个平台，往往需要根据企业经营管理的各种变化而进行调整。企业的各类调整对于组织管理来说，可能是一个比较简单的变化，而对于信息系统来说，则有可能带来很大的工程。这主要是由于多数信息系统缺乏灵活的自适应能力，微小的管理或业务变化都会带来信息系统的重大调整。

　　所以，不少企业的CIO或信息主管都感到自己是在跟着企业的变化跑，而往往跟不上，有时由于对一些新兴的信息技术方案不了解，信息化建设过程中还有可能出现这样那样的问题，从而成为众矢之的。

　　在这种背景下，信息管理部门要想每年还需大量地投入资金显然很难得到其他部门的认同。所以，信息管理部门在进行信息化建设之前，就需要充分地研究现代信息技术的发展趋势，从而形成考虑到未来企业发展的适合的信息化工程规划。

　　缺乏效益评估机制

　　信息化建设有三个基本的作用，即提高效率、降低成本和业务拓展。但这三方面的作用往往不是信息管理部门自身体现出来的，是要企业各个部门来实现。但不论是工作效率的提高、企业经营管理成本的降低，还是业务市场的成功拓展都不是单一因素来决定。

　　例如，一个重大生意的谈成，既有营销人员的营销手段，也需要市场部门的品牌树立，还需要财务部门的资金支持，当然也少不了信息部门的现代化技术手段帮助营销人员获取市场信息。而往往生意谈成后，营销人员很少会想到其工作成果中还有其他部门，特别是信息管理部门共同努力的结果。

　　因此，缺乏信息系统效益评估机制就成为影响企业信息化再投入的重要原因。当然，信息系统效益评估不是简单套用个数学公式就能解决的，需要信息管理部门从各种细分成本项的降低或节省，以及促进企业业务发展的具体项目上进行逐一地分析。但这个工作多数企业的信息管理部门都没有做，使得其对企业的贡献和作用往往被低估。

　　缺乏风险评估机制

　　对于企业信息化建设来说，除了一些有直接效果的应用系统外，还需要一些底层的保障或支撑系统，例如操作系统平台、数据库产品、中间件系统、网络安全系统、网络存储及灾备系统等。这些系统产品本身起不到提高效率、降低成本和业务拓展的作用，反而在一定程度上会增加企业的信息化投入。

　　而且随着企业信息化程度的提升，这种看上去是纯投入的信息系统所占的比例会增大，因而所受到来自其他部门的压力也越来越大。对于这些后台的保障或支撑系统的作用显然不是很直接地体现出来，需要有可行的方式使其被企业各个部门所认知、所接受，而这种可行的方式就是IT系统的风险评估机制。

　　具体来说，这些IT系统的作用或贡献不是通过它能给企业带来多少直接收益来体现的，而是要通过缺乏这些IT系统可能会给企业带来的风险损失来测算。当然，在测算风险或损失时，要结合着各行业的特点，以及对本企业的风险权数来测定。这些工作显然不是一蹴而就的，需要信息管理部门大量细致的基础工作，而且还要根据系统产品技术的发展而进行必要的调整。

　　只有通过以上的方法，CIO才能向企业高管层提交一份可供高管决策的信息系统投入的方案，也就是说，良好的信息管理需要上某某系统，如不是会有什么样的结果，那究竟是上与不上可由企业总负责人来决策。这样，CIO与CFO之间常见的矛盾问题自然就会化解，信息化投入问题将由企业总裁来决策，而这种决策是有根据的，而不是根据例年的基础或对信息系统工程的表面感觉来确定。从工程经济学角度说服CFO

　　杨劲

　　安徽省滁州市第一人民医院信息系统监理工程师

　　把IT投资的计划权交给CIO，而资金的决策权和效益的评估权交给CFO来承担，这种做法可以降低组织的信息化实施风险、提高资金使用效率，是组织信息化建设中的一种制度化进步。

　　王清遇到的这个问题，是由于他长期以来养成的只重视信息建设中的技术问题，而忽视了其中的工程经济学造成的，这也是由技术出身的CIO的通病。