吴欢：我们利用了共产党的老经验——树典型，这招很有效。先说管理层的树典型，ERP是北京分公司先做的，但上线一个月还是亏损;当时老板派了他的一个助手来帮我协调关系，我们给老板做分析，发现北京公司有一些问题，老板让这个助手主持北京公司的工作;他上任第二个月，北京的营收就实现持平，第三个月开始盈利，之后连续5个月盈利排全公司第一。上马ERP之后的结果摆在那里，事实胜于雄辩，我让他来帮我讲信息化的好处，比我王婆自夸要有效果得多。

　　店面层级，当时迪信通已经发展到200多家店，各店流程不一致，甚至一个分公司内的不同店面的流程都不同，信息化阻力比较大;我把当时销售额排全国第二的迪信通北京公主坟店作为典型来说服各店面：你们的销售有多少?毛利有多少?北京公主坟店比你们强出多少，它是怎么做的，你们就照它的方式做就可以达到何种程度等。

　　在员工个人层面，当时有员工说我们文化水平不高，不认识英文，不会操作。我为此也树立了一个典型，一个库管员，40多岁了，小学文化，鼠标从来没摸过，但也操作得很熟了。操作界面上无非就几个按钮，你们小年轻的要在几个小时内学不会，那就是脑子有问题。呵呵。

　　陈冬村：在中国做信息化，有时需要多倾听，有时则需要力排众议，有自己的视角和坚持。

　　吴欢：对。我在上线ERP时，曾有人建议我：你要多听听操作层的意见。我说不对，信息化让他们增加了工作量，以前能玩点猫腻，现在也玩不了了，他们当然会说系统不好。系统首先是为决策层服务的，然后是为管理层服务的，最后才是为操作层服务的，操作层是最次要的。

　　有人还说操作层的问题导致项目失败，我说这是借口，操作层面无非就是那几个界面，操作层面的问题根本不重要!说白了，如果你的企业管理没问题，操作层要他们干什么，他们就会干什么。

　　陈冬村：有阻力的根本原因您分析过吗?

　　吴欢：我有一次看杨澜采访李敖，杨澜问李敖：你这样骂别人，就不怕别人“黑”你?李敖说：根本不怕，因为我骂人归骂人，但不断别人财路。我恍然大悟，我上马ERP，就意味着流程要调整，流程调整就意味着某些节点上的权益关系发生变化，从而影响到个人的利益关系。这道理看似很简单，但很多CIO都没搞清楚这一点。人们在反对做信息化项目时，肯定都是冠冕堂皇的理由，但背后隐藏的，却是个人的利害关系。比如，搞信息化要实现信息透明，信息一旦透明，以前一些见不得光的事就可能被暴露;信息不透明，有个别人就可以垄断信息，搞猫腻，老板又拿你没辙。

　　搞明白这一点了，你就能预见到你在实施信息化项目时，会有哪些阻力，阻力来自哪些人，这样就可以做一些准备。我觉得这是我这几年参悟到的很重要的一个规则。