举个例子，为防止窜货和作弊行为，有的分公司提出在扫码时就要识别出其中的问题的要求，但我的系统是B/S结构的，在地方上没服务器，做不到实时监测，我不可能为此改变我的系统结构，我就问对方：你提出这需求的目的是什么?目的是防止窜货和玩猫腻。那好办，我每天集中在服务器上下载数据，把相关信息在第二天传给分公司，其中哪些有问题，一目了然;该通报的通报，改罚款的罚款，该开除的开除。这就是通过管理的手段来解决问题。

　　陈冬村：如果你是信息化的甲方，也就是客户方，你提出需求，乙方觉得很难办，你会怎么做?

　　吴欢：首先我会跟业务人员进一步确认我们的这些需求是不是核心需求，如果是，那就不打折扣地告诉乙方;如果不是，我们会跟乙方协商，往中间靠，找到一条折中的路线。

　　我认为，很多信息化项目失败的原因之一是甲方无限制地提出各种需求，这样做是不明智的。甲方的需求必须控制，没有任何需求控制的软件是哪家厂商都做不出来的。就像我前边提到的：软件不是万能的，不要认为软件能帮你解决一切。

　　不控制自己的需求，可能还会造成大量的客户化，这样会把企业推向死路。我们的项目就曾发生过这种情况，后来通过减少需求、缩小范围才顶上去了。所以，CIO一定要学会控制需求。

　　其实做信息化，有时成败只在一线之间，就像打仗，挺一口气也许就过来了。

　　平衡细化管理和代价之间的关系

　　陈冬村：在企业内部，大家一直说信息化是一把手工程，这是必要条件，但不是充分条件，那么哪些条件可以补充一把手工程的不足呢?

　　吴欢：只有一把手支持是不够的，还要有核心管理团队的支持，否则就难办。迪信通在实施信息化改造初期，我们做得很累，老板支持我们，但核心管理层有的反对，有的觉得无所谓，但推进时就有阻力。

　　陈冬村：你怎么应对这些阻碍?

　　吴欢：我只能一个个回应，当然首先是把一个个问题搞明白。我自己到各个业务部门蹲点、调研。按说这不是CIO的工作，但在中国，CIO有时必须去做这样的工作。美国的CIO不需要这样做。他们是正规军，正规军换个首长，军队照样运转，我们是游击队，有的甚至像土匪，山头林立，收编困难。

　　陈冬村：给我们举个你做说服工作的例子。

　　吴欢：以前店员卖手机，假如客户要换手机，直接把产品交到库房换一下就可以;有了系统后，店员需要先通过扫窜号退手机，然后再扫窜号卖出一台新手机，有很多店面就反映这样做增加了20%-30%的工作量。我就去店面实地考察，蹲了两个半天。等他们再提这个问题，我就回应：我看到店面卖出100部手机，退换的只有3部，也就是增加了3%的工作量;增加3%的工作量换来的是管理的细化——从小类管理具体到了单品管理!细化管理也是有代价的，但要看代价多少。现在的收获远大于工作量的微小增加。

　　这就是实地调查和了解业务的作用，新人来了，我先让他们到各个业务部门转转，熟悉企业、熟悉流程、熟悉文化。IT人员不能被动地等。这样才能树立起自己的威信，才能更好地支持业务。

　　树典型 找根源

　　陈冬村：在连锁零售行业，员工的文化水平普遍不高，上马信息化，在各层级遇到的阻碍都不会小，仅靠一己之力肯定不行。