吴欢：这样的开发会导致成本上升，同时大量改底层表，系统稳定性会受到影响，升级换代的路可能也会被封死，会导致以后出现更多的问题。国内有些小的软件公司就经常承诺做客户化开发，但随着客户的发展，越做越大，客户化带来的问题更大，因为这些小公司从来就没做过这么大的东西，更不能理出个头绪。

　　陈冬村：假如企业自己开发软件呢?

　　吴欢：这是我坚决反对的!抛开那些在某一个很细分的领域做得很专因此收入稳定但成长有限的企业来说，我认为，中国的绝大多数行业和企业都不需要自己开发软件。为什么?领袖级企业只有几家，那么大多数企业就不是领袖级企业;如果你的企业不是领袖级企业，你的流程和模式就不一定是先进的，你的企业还要发展，假如在几年之后你的企业已经扩大了十倍，你对那时企业的运转情况清楚吗?或者你能准确地预料到吗?如果上面这些问题的答案都是否定的，那么你自己开发软件在以后能用得到吗?

　　中国的海尔、联想都是找专业企业做信息化，跨国企业也是用专业公司的现成东西，只是有时需要对这些现成的产品进行一些改造。沃尔玛是个特例，它自己开发软件。但沃尔玛绝对是个领袖级的企业，它的流程在某种程度上可以被认为是最先进或较先进的，它自己开发软件是合理的;沃尔玛光技术人员就有两三千人，而中国最大的软件企业的工程师加起来也就几百人!

　　开发软件无非是要固化企业先进的东西，你的东西不是最先进的，你也不知道你的企业以后是什么状态，那你自己开发软件是要固化什么?你考虑成本和代价了吗?

　　实施决定成败 IT赶着业务跑

　　陈冬村：软件和系统是一方面，实施又是一方面，4年前，有人说国内ERP上线成功率不到20%，现在有人说ERP实施成功率不到60%，也有人认为系统和软件有问题，您怎么看这个问题?

　　吴欢：我认为ERP的成败，有一半以上在实施环节，而不是软件本身的问题。你不要指望软件能给你解决所有的问题，实际上有些工作是靠传统的管理方式去补充的。企业的信息化人员一定要把精力集中在企业的业务和流程上，没有任何厂商比你更懂你所在企业的流程和业务。

　　好多企业的IT人员说自己不受重视，我觉得其中一部分原因在他们自己本身，因为他们老是被业务部门追着跑，处于被动应付状态，可不就不受重视嘛!实际上IT要做到业务部门的前边去!

　　我参加中美CIO峰会时，跟国外的CIO聊天，我们聊到共同的一个话题和需求，就是既懂业务和流程、又懂IT技术的人才实在是太少了，在这方面国内外都一样。实际上好的IT人员应该对企业的各个流程环节都要熟悉，在某些环节上甚至比干这个的看得更宽才行。举个例子，财务的周转核算方式是按国家核算标准算的，在这种情况下，这个月30号进货和下个月1号进货的财务报表区别很大，不属一个月份嘛!但在业务上，这样的区别却没任何价值，这就需要你懂财会核算方法的一些细节，而在流程信息化上，你需要根据对业务的价值判断做出修正。这时候就不能用简单的财务核算方法来考核业务。

　　陈冬村：IT是服务于业务的，照您所说：IT要跑在业务的前边，如果IT人员了解业务和流程，是不是就可以做到让业务部门的人都很满意呢?

　　吴欢：不一定。我要求我们信息部门的人员，在业务部门提出需求之后，先不要着急去做，我要他们先考虑一下这个需求是不是核心需求，是不是支持公司以后的发展;如果是，坚决去做，如果不是，就要根据情况处理。当然，这需要IT人员懂业务，为此，我要求新来的人和老员工都要定期去业务部门呆一段时间。

　　信息化并非万能 需求需要控制

　　陈冬村：如果业务部门提出来的需求不是核心需求，你怎么处理?

　　吴欢：软件不是万能的，不要认为软件能帮你解决一切。我只能承诺你现在手工做的工作，我通过信息化手段基本都能解决;手工不能做的，我能解决一部分。其他的需求，要靠传统的管理手段去解决。