统一管理

　　1996年，当潘慰把味千拉面带入内地时，她为了维护产品品质和企业品牌，采取了区域市场深耕的策略，即进入一个区域市场就在当地设立一家公司，负责发展这一区域的店面和经营。最先在内地建立的味千拉面饮食服务(深圳)公司，就负责广东、武汉和成都地区的经营。进入内地市场10多年来，味千一共开设了8家控股或全资公司，经营着200多家门店。以前，味千在管理上，除了由总部统一控制品质和必须达到既定的经营目标外，各公司的总经理拥有很大的经营权限。

　　在2008年之前，味千各公司都有自己的管理信息系统，每个门店也都有POS系统，“但就整个管理而言，不成体系”。分散的管理信息系统使得味千总部没法实时查账、实时管理，各公司的账务状况只有到月底由香港总部用人力合并账目后，管理层才能知晓。这种管理架构，使味千各子公司在管理上有不少漏洞。

　　2007年，味千中国在香港上市后，它开始在中国市场进行管理整合。有业内人士指出，当连锁企业的店面数达到200多家时，企业在管理上将会面临一个规模效益与内部管理的临界点。味千的这次管理整合，就是为了顺利地渡过这个临界点。

　　2008年1月1日，伴随着味千中国总部的成立，它还同时组建了产品开发、营建、生产、物流、市场等18个垂直管理部门，王芳兴也开始通过实施统一的IT系统，帮助企业实现由区域总经理负责制向总部统一实施垂直管理模式的转变。

　　这个实现统一管理系统的过程，其实也是味千管理流程重组的过程。味千首先实现了IT架构的集中，将所有应用系统集中到总部，各区域公司通过Web界面登录总部系统，再实现各种IT应用。随后，在此基础之上，王芳兴参照行业标杆企业——肯德基和麦当劳的管理经验，引入了先进的管理软件平台，希望藉此引入行业的最佳实践。

　　王芳兴对味千的IT架构进行了从头到尾的梳理，新系统帮助味千建立了全国性虚拟网络，以支持各家门店日结后能及时将营业数据上传总部，实现统一备份、统一的业务数据分析。现在，味千总部对各门店货物的进销存、现金、人员状况等一目了然，甚至还能掌握各店是否有违法用工现象、是否虚报员工数、员工最低工资是否符合国家规定、员工加班时间是否超过公司规定等详细信息。

　　提升翻台率

　　在开更多门店的同时，味千的业绩增长，还来自同店增长率的提高。这依赖于采取合适的促销手段，鼓励客人多消费，而每个促销方案出台前也都离不开信息系统的支持。

　　总部统一管理和统一IT平台的建立，使得味千总部能及时收集各店的经营数据，进而进行深度分析。“数据分析能够带来很多实际效益。”王芳兴说。在建立统一IT平台后，味千中国总部也建立了相应的数据传输机制，要求各门店将经营数据全部传到总部，“这样总部就能够分析同店增长率，分析每个单品是好销还是滞销。”现在，味千通过信息系统可以做到每推出一个新套餐，各店的销售情况当天晚上总部就能看到，再通过数据分析，总部可以很快知道该推出什么样的活动，以进行更有效的产品推广。

　　以前，味千的门店并不支持刷卡消费，因为客户刷卡，味千需要向银行支付2%的手续费。“后来，我们经过数据分析发现，很多客人会因为带的现金不多而控制消费额，而有了刷卡服务就可以让他们不受所带现金的约束，这样反而能使营业额提升25%。”有了精确的数据分析，业务部门说服管理层增加银行卡刷卡服务就成为一件很容易的事。从去年年底开始，味千在门店全面提供刷卡消费服务。今年，味千还跟携程合作推出了“游味”套餐，与招商银行信用卡、浦发银行信用卡推出了刷卡送产品的活动。这些活动都是依据数据分析设计出来的。

　　这些服务使得味千的门店保持了旺盛的人气，在门店面积和人流不变的情况下，同店增长率每年可以保持10%左右的提升。距离王芳兴办公室不远的味千拉面上海淮海中路店，目前每天的翻台率是15次，即每张桌子每天要接待15批客人。而在国内餐饮业，一般餐馆只有在节假日等消费高峰期才能达到2~4次的翻台率。

　　“客户不太关心信息化是什么，他们只在乎我们是否给他带来方便、这里是否有他喜爱的产品。我在IT后台所做的一切，就是希望能够让客人觉得味千有吸引力。”王芳兴说。