企业的人比较理解实战性的案例，它包含着人的思考和行动，尤其活生生的实战案例，能给人以启迪，举一反三。下面我就说说我在中的实践。

　　一、背景

　　达因集团是一家从事IT分销、系统集成、软件开发、医药保健品、家具制造、房地产等多元化业务的公司，自从1992年IT分销起家，现金流充分，每天都有几千万资金爬在账上，在外界诱惑下，投资房地产，收购了信息系统集成、软件开发、医药保健品等多个领域，新建大规模的家具制造厂，管理能力与发展速度极不相配，1997年曾聘请人大教授包政和彭剑峰给集团旗下的达因力合科技有限公司(IT分销)做咨询，由于包政没有顾及到公司中高管人员的面子，言词犀利地把这些人员损了个够，造成人与人的敌对，不但没拿到全部咨询款，而且咨询方案也没有被认真执行，浅尝辄止。

　　我在达因集团二次创业时进入这家企业，做老板的助手，协助管理下属企业。1998年集团下属的达因博达系统集成公司向老板汇报，他们开发成功基于互联网炒股的康熙证券电子商务系统软件，领先同行业对手6-12个月，老板很感兴趣，派我下去考察了解情况。

　　我到达因博达系统集成公司，对中高管人员进行了访谈，对证券电子商务系统软件的市场、使用特性、公司的资源配置等进行了了解，我给老板的意见是：这个康熙证券电子商务系统还处在产品阶段，还不是真正可以销售的商品，必须完善公司内部的人员结构、组织系统和产品建设，把产品真正实现商品化。由于达因博达系统集成公司的领导都是技术型干部，对营销和管理不太懂，老板指派我到这个公司任副总经理，推动康熙证券电子商务系统的市场化工作，把它做成真正的商品。经过一年的努力，健全了组织，人员结构已达到预期的要求，开发出康熙证券电子商务系统2.0，康熙证券电子商务系统网站的点击率排名同类网站的第6名，引来风险投资的关注，成功引进5000万元风险投资。

　　二、达因博达面临的问题

　　达因博达公司由30多个年轻技术人员组成，主要业务是为证券公司等团体客户提供系统集成服务，1997年被达因集团并购，继续开展证券系统集成业务。由于与证券公司的人员很熟悉，在互联网在中国发展初期，达因博达公司的领导敏锐看到一个机会，如何把基于有线传输的乾隆股市行情分析系统嫁接到互联网上，就可以使股民不用天天跑证券营业部在家就能炒股。因此，他们模仿乾隆软件开发了基于互联网的证券行情分析系统，起名叫“康熙”。

　　遗憾的是达因博达公司的人员中几乎没有人炒过股票(我1993年开始炒股，尚未掌握炒股技术，在他们中却算是老手了)，他们不真正了解炒股人的需求和特点，只是基于乾隆软件模仿开发了康熙系统，看起来康熙系统与乾隆系统形似，但是使用起来很不好用，所以我说这只是个产品，还不是商品，这样的产品还做不到要股民花钱购买。

　　由于博达公司是清一色的计算机软件技术人员，我进入后首先要解决，围绕康熙的服务对象——股民的需要，组建与康熙配套的服务体系，这是保证商品化的关键。

　　三、完善管理的措施

　　1、康熙证券电子商务系统是集证券行情、分析、资讯和咨询服务四位一体的系统，除原有技术部外，我组建了市场部、销售部、信息编辑部、证券咨询部等营销和产品支持部门;

　　2、招募市场部、销售部、信息编辑部、证券咨询部等专业人员，形成证券、信息编辑、市场、软件技术等相互支持、相互协作的团队，制定 “降龙十八法” 康熙推广计划;

　　3、为了完善康熙系统，专门从天津聘请来具有证券经验、计算机经验和证券软件经验的老孙来做康熙2.0的体系设计师，把软件设计人员集中到怀柔县进行封闭式开发;

　　4、基于人们对互联网的陌生，在劳动人民文化宫等开展传统形式的大众推广活动，针对上班族开展试用康熙活动，借此收集反馈信息;

　　5、在财经网站和综合网站的证券栏目开展各种形式的网络宣传推广，扩展康熙的知名度，积累试用康熙的用户数量;

　　6、与证券营业部合作，联合销售康熙系统，年服务费600元，优惠促销，积累消费用户数量;

　　7、根据实实在在的康熙推广工作，为吸引风险投资，谋求海外上市作准备;