精彩观点:
●一个企业有很多成文的管理制度，但也有很多约定俗成，没有形成文字的管理程序。如果CIO只看到这些成文的管理制度，按那些制度搞信息化建设，不碰壁才奇怪。
●企业的管理基础、管理水平是信息化的根本。脱离企业管理的信息化是无源之水、无本之木。
●企业信息化=管理创新+信息技术。创新过程，需要三分技术、七分管理。
他把平台软件比作机床，把应用系统看作工具。所以他极力主张斥资百万元买机床，自己打造顺手的工具。在这个信息管理室主任的坚持下，公司实现了主营业务贷款从8亿元到零的突破。
他把平台软件比作机床，把各种应用比作工具。他认为，如果买一个现成的工具，用一阵子就不合适了;如果买一个机床，就可以造很多把合适工具。为了买一个能造出多个工具的机床，他费尽心机说服领导，却没有想到两年时间里，才开发出第一把像样的工具。三年的时间，他在平台上开发出了第一把工具——项目成本管理系统。这个工具却让公司曾经高达8个亿的主营业务贷款降为零。他就是中建一局集团建设发展有限公司(简称一局发展)信息管理室主任奚欣。
百万元买了个平台
为了说服公司决策层同意买平台软件，奚欣花费了不少心思。奚欣说：“其实，对于买软件，公司决策层并不反对。因为软件也有具体的用途，比如财务软件、预算软件，买了之后，拿回来就可以用。而平台软件是什么呢?他们看不到平台软件有什么用途。”
2002年，奚 欣开始接触北京起步科技公司的企业管理平台软件，而购买这个平台软件要花费百万元。在当时，百万元是一笔的很大投资。而真正让公司决策层难以理解的是，平台软件有何用途，为何要花百万元买个不能马上用的平台软件?
为了做好说服工作，奚 欣举了个例子。买个具体的应用软件，就好比是去市场买把工具，工具拿回来就可以用，但经常会发现工具有些地方不适合企业自身的需要，只能凑合着使用。用一段时间，就得把这个工具扔了。现在花百万元买个平台，就好比是买了一个机床，它能够根据公司需要做出顺手的工具，并能根据公司的需要修改。“我们一要锤炼打造自己的‘设计师’，自己设计合适自己的图纸;二要把自己的图纸拿到‘机床’上加工，车出最适合自己的工具。”奚 欣如是说。
这个例子解释清楚了平台是什么，但是还不够说服决策层下定买平台的决心。奚 欣说：“那时候，我的领导非常谨慎。为了论证买平台是否划算，我们花了八个月时间做选型报告。最终出台的选型报告比较了有平台软件和没有平台软件两种情况下一局发展的信息化投入。针对我们未来要建设的应用系统，购买现成的系统要花多少钱?用这个平台来设计、开发需要多少钱?选型报告对两者做了详细的对比。”
为此，奚欣还立下一个军令状：买平台后建整个应用系统的费用，一定要低于逐个购买应用系统的费用，最少要低一半。奚 欣当时的计划是，如果引进现成的系统的话，总成本是1000万元左右;如果购买平台自行设计开发应用系统，购买平台和开发费用累计是不超过300万元。这个数字，让一局发展领导批准了购买平台的计划。然而，引进平台之后的第三个年头，奚 欣才造出第一把工具。
2005年6月，奚 欣带领信息管理室的员工，几经周折造出了第一把工具——项目成本管理系统。通过这个系统，一局发展把公司的主营业务包括预算、合约、物资、成本、资金以及财务等的核心业务全部贯穿起来进行了大规模的流程梳理和流程优化，使主营业务联动，项目成本得到有效的管理与控制。这“三年磨一剑”自己打造出来的“工具”开始发挥出强大的威力了。
同时，他也锻炼了一支能吃透企业管理理念，并能迅速付诸规划、设计一直到在“机床”上加工出最适合企业的“工具”的队伍。
从8亿元到零的突破
项目成本管理系统的一个显著成绩就是，主营业务贷款大幅降低。奚 欣说：“从2006年开始，我们公司的主营业务贷款为零。而在我公司历史上，主营业务贷款最高曾达到8个亿。”对于一局发展来说，主营业务贷款达到8个亿是惊人的，因为一局发展的年营业额也就30多个亿。
主营业务贷款高昂的背后是，对资金管理的无计划。以前，一局发展尽管有关于资金管理方面的制度，但由于执行中打这样或那样的折扣，导致一局发展对资金管理计划经常是计划多实现少。通常，某个项目在需要用钱时，项目负责人就直接找总部，要求从总部账户里面直接付钱。这时，该项目客户付的资金很可能已经用完，公司其它方面的资金也没有回笼，从而导致公司账上没钱，因而只能去贷款。
