【IT专家网独家】

　　主持人：我先介绍一下今天的嘉宾，第一位是吴文钊吴老师，还有一位是用友集团事业部的技术总监张伟，现在开始今天的活动。我做一个引子，今天讲的大概都是IT规划的事，IT规划本质上就是企业管理与IT之间的一座桥梁， 对IT规划进行论证是CIO的职责，CIO应该怎样进行规划呢?或者说怎样能让IT规划在企业发挥重要的价值，针对这个问题请吴老师做一番讲解。

　　吴老师：大家好，今天非常有幸能够参加这次交流活动。活动之前我接到这个题目，叫做“直接企业管理途径，明确企业信息化的IT困局以及解决之道”。事实上这个议题在企业界同样适用，我们能够看到，中国企业从2000年到现在的8年时间做过什么，在这8八年时间里面又诞生出多少大型企业，这实际上是值得深思的，2000年前的企业，我们可以称之为企业吗?这对很多国有企业来讲都是一个问题，它们实际上还是属于计划经济的产物。2000年之后，我们能够看到计划经济体制的桎梏。所以今天来探讨这个问题，意义非常重大。这个题目非常有意思，同时也需要明确一点，什么叫集团企业。实际上要给集团企业下定义很难，但如果不下这个定义，我们今天探讨的议题就会缺乏一个主轴，即这类企业究竟是什么样的企业。我们不知道，又怎么去探讨呢?中国企业从小企业到民营企业，一直到巨型企业，这个跨度太大。中小企业曾经有过定义，叫二、三、四。即三个指标，两千人规模以下，三亿资产以下，四亿营业额以下。这就是基本定义，这是2002年几个部委一起讨论的结果。事实上我们能够看到许多企业的资产可能就是两三亿，但它却创造出几十亿的营业额。对于这类企业，没有办法说明说它属于大型企业，还是中小企业。所以我们必须要把集团化的企业做出一个比较简明的定义，第一点，要是30亿元人民币以上规模的企业，没有这个起点的话，无法称之为真正意义上的集团企业。第二点，必须有一系列全资控股，或者说参股的大大小小的分、子公司存在，只有这类企业才具备集团的条件。30亿的界限我也是琢磨了好久才决定的，一开始我写的是100亿，因为我想集团企业没有100亿就不好谈，可后来我又想中国超过100亿元营业额的企业又能有多少呢，没有500家。

　　2007年中国五百强最后一名是45亿，那么好，如果把数字定得太高，符合要求的企业可能也就两三百家。集团企业绝大部分是国资委，或者说央企，在这种情况下我们必须要把规模放下身段，降到30亿，30亿元在中国大概有多少家企业呢，几千家。规模越低，符合这个规模的企业数量就会越多。从管理角度和经济发展以及企业成长的角度来讲，我们如何去区分目前企业所面临的问题和困境呢?

　　从四个不同的类型来看。

　　第一个叫迷失类型，这些企业都是大规模企业、集团化的企业。什么叫迷失类型，就是靠市场的力量来推动企业规模成长，不是靠自身的力量来触发市场从而推动企业的增长，这是两个不同的概念。不知道在座的诸位见没见过这类企业，这类企业的成长完全是靠市场驱动，它是一个被动型的企业，缺乏市场的目标，缺乏市场的选择。多元化的盲动和管理体系的缺失，在这类企业当中相当普遍。我大概在去年的年中做过一家国有大型企业，100多个亿，那类企业就是这样的典型代表，一个制造业企业。我相信这类型的企业很多，我仅仅说我曾经做过的这一家，也可能有那么十几家，二十几家，四、五十家，甚至上百家。这是第一类，我称之为叫迷失类型企业，就是说企业缺乏战略，缺乏方向，缺乏目标，也缺乏选择。同时，多元化的盲动在这个企业里统统都存在。那么既然是如此糟糕的企业，为什么还能存在呢，大家肯定会问了，前面的经历告诉大家了，是靠市场规模的推动，什么意思呢?产业规模在成长，比方说我们原来的汽车制造业，大家都知道有多大的规模，年产不超过二十万辆，在2000年之前，很少，轿车企业，轿车领域。现在是多少，500万辆，由于市场的规模把这类企业推动成活，而不是靠自身的能力和自身的胆略，目标以及方向，所以称之为迷失类型的企业。

　　第二类是后专业化企业，叫做企业家的市场的敏锐，企业家的果断，实际上是造就了企业快速成长的一个非常好的因素。这种快速成长的企业，一个典型的特征叫做基础的管理非常粗糙，但是非常有效，导致这类企业执行力非常强大。大家想想这类企业的典型代表，统统都能够感觉到，民营企业代表非常多。民营企业由小做大，靠什么呢?胆识，果断，管理粗糙但是有目的性。同时由于这种简洁的管理，导致了执行力的强大，这样的话，造就出了一个非常快速的发展，这类企业通常在过去的成长演进过程当中，是以专业化的模式推演的。比方说制鞋，制衣的，包括像做矿泉水的娃哈哈之类等等，做服装的也有很多。当企业规模做到一定程度时，会产生什么呢?事业膨胀，造成多元化，大家可以看看，杉杉西服在做什么，雅戈尔在做什么，服装只是它产业当中的一个项目，再也不是唯一的项目。实际上这时候我们看到很多这种集团化的企业，由于市场膨胀，造成了多元化盲动，为什么?它市场得选择，迅速多元化，包括海尔在2000年的时候也搞了五、六个多元化。联想16个多元化造成了什么，海尔到现在为止停滞不前，联想在2004年做了一次翻身和转型，现在通过并购IBM，在自己的专业化上又走了起来。

　　第三种类型叫后多元化类型，这个类型和第二类有非常大的差异。第一条是完善的治理结构与管控体系。第二条是完善的制造管理体系，渠道体系，管理结构。但是它有发展的瓶颈，就是传统市场不够用，它的规模上不去，像海尔是这样的典型，它在白电，黑电等等家电领域，规模已经足够大了，至少在中国市场做到足够大了，就必须要做多元化，必须要去搞国际化。所以说，对于后多元化的类型企业，面临的就是国际化、多元化市场的挑战。但在这个挑战过程中，它面临的是重大选择，即究竟在做什么，我究竟要做什么。海尔一开始选择搞金融，搞医药，搞手机，就是从家电转向收集了，手机也可以算是家电，但是这个家电实际上是电子消费品，实际上是数码消费品，是属于时尚型的，和海尔原来做的这些家电不一样。所以海尔在进入多元化，包括海尔地产都有，实际上面临着重大选择，就是由于前期选择的失败，或者说由于在2000年中国的管理业界包括中国的财经业界，中国的企业要国际化、多元化，很多企业家被这些思潮忽悠，忽悠完了之后纷纷再搞多元化，纷纷再搞国际化。但是回过头来看，TCL失败了，海尔失败了，海尔不能说完全失败，但TCL肯定是失败的，联想成功与否，不知道，所以它把IBM并购了，但是现在还是一个大大的恶化，最近大家听到过联想在唱什么歌吗，要唱歌了就是成功了，没唱歌还没成功，对吧。中国人喜欢标榜，喜欢歌功颂德，喜欢去忽悠。如此我们能够看到既然没有忽悠，既然没有这个标榜，那么它一定没有成功，它不敢说，你不知道它的漏洞有多大，从这里面我们就能够看到，多元化类型，实际上是技术管理和管控模式做得非常好。但是在多元化和国际化这个视野上，面临着重大的选择。

　　最后一个是规模发展的类型。前面两个都一样，治理结构也好，管控体系也很好，渠道和制造体系也都非常好，他们面临的问题和第三种类型一模一样，但是企业的选择已经完成。在这个过程当中，我们能够看到谁呢?联想。联想在2004年的时候，它真真正正只是选择了两个市场，一个是基于国际化的市场，一个是基于PC的市场，就是两个市场，不再有别的，过去联想什么都做，打印机也要做，安全产品也要做，咨询也要做，结果它哪项都没做成功，并购了一大堆公司，没有成功。实际上我们要探讨集团企业，就必须要把集团企业划分出若干类型，若干类型下我们才能够知道，哪类企业需要展开管控，哪类企业先别搞管控。所以说整体上来讲，我们回过头来看，在管理领域，三角状的标志实际上是一个基础管理能力的提升和战略管理能力提升的重要分水岭，就是在这，后两个战略管理和基础管理，这个工作基本上是在做，而且有的已经做到家了。那么在箭头以下的实际上是叫做基础管理，还没有打牢，战略管理的问题也没有解决，这实际上四种类型分成了两个，从管理唯度上划分。这两个管理唯度表现为在经济领域上一个是靠规则生存的时代，这类的企业，就是第一和第二叫迷失类型和后专业化类型，典型是工业经济的代表。第二个是新经济时代的代表，这个时期他所需要创造的内容是什么，一切都是基于创新的，一切都是基于治理的，不再仅仅基于过去传统的资源型和规模化单一的增长模式，更多的是靠治理表现来成长。我们在这里探讨的主要是传统企业，没有探讨这种新生的IT企业，因为IT企业里面具有规模化的企业很少，你去看看中国五百强里面有几个是新生代的企业，没有。45亿以上的目前没有一家新生代公司，所以说我们在这里探讨的都是传统型企业。