【IT专家网独家】陈江是公司的CIO，这几天他一直在犹豫不决，他在思考IT项目陷入绝境时，作为CIO该怎么办?中止项目还是继续?的确，做出一个终止IT项目的决定比争取一个IT项目要更具魄力。中止项目就意味着否定自己之前所有的努力，做这样的决定需要很大的勇气。

　　中止还是继续陷入绝境的项目一直是项目管理难以抉择的难题之一，这些项目通常状况是项目计划难以执行，进度比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差，问题能出到什么程度就出到什么程度。大家都说“坚持就是胜利”，但是放到项目上而言，硬着头皮走下去就能成功完成一个项目吗?

　　一.项目身染百病，问题多多陷困境

　　随着项目进程的深入，问题逐步开始暴露，经过半年反反复复的实施，不但没有顺利的预期完成，而且变成了一个烂摊子。是中止这个陷入困境的IT项目还是继续推行?让作为CIO的陈江忧愁得一夜间添了许多白发。中止一个不受欢迎、耗费资源、没有明显收益的项目，作为领导者来说是需要足够的勇气和决心，而且这个项目还是陈江经过舌战众高层争取来的。

　　常言道：成功的项目是一样的，失败的项目各有不同。要总结IT项目失败的原因，有一定的难度。曾有一个研究显示，大多数项目陷入困境主要是在这几个方面：项目因资源配置问题导致逾期和超支的有60%;因项目管理缺乏监督和控制导致计划执行差的为63%;因沟通不畅导致的概率为48%;而因项目经理的能力导致的则为37%。

　　(1)资源配置导致进度和成本困境

　　项目管理的一个重要内容是资源配置和成本管理。在项目中有两种相互矛盾的因素约束项目经理的作为，一个是项目进度，另一个是项目成本。任何一种约束的缺失都可能造成项目陷入困境，其中成本控制约束的弱化是导致资源配置失衡的重要因素。非常遗憾的是在日常工作中，我们更多的强调进度的约束而忽视成本的约束，反而最终导致进度失控。陈江在后来每每谈起此事时，项目进度延误和成本超支让他感到非常的心痛。

　　(2)项目需求混乱造成项目范围蔓延

　　项目需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量，这是我们在失控的项目经常看到的例子。因此，这个时候，矛盾漩涡中的项目经理就会多头受气，既处理不好上级领导、项目成员等各方的关系，也平衡不了各方利益，项目走向扯皮的现象就越多。

　　要对一个失控的项目进行分析，明确定义项目范围是最为要紧的部分。实际上，如果此项目范围一直不断蔓延，项目将毫无成功的机会。如果经常范围变更，那么任务很有可能要滞后完成，这会危害到整个项目。

　　(3)缺乏项目监控和监督导致的问题

　　项目管理的基础是项目执行和监控。高效的项目执行要求有量化的指标，没有量化的指标就只能是粗放的管理，结果就会导致连锁影响，只能走进项目失败的死胡同。

　　(4)沟通不畅导致的问题

　　项目出现问题时绝大部分的状况出在人身上，而不是技术上。钱伯斯有一个著名的理念:“使项目陷入困境的有两大原因:一是远离你的客户，二是远离你的员工。”远离导致的唯一后果就是：缺乏交流，而沟通不畅正是导致项目失败的主要原因。

　　不断延期会导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，项目组成员看不到希望，如果这时沟通不畅就会使项目人员士气低落。因此，沟通和表达能力是项目经理最重要的能力，有人说项目经理大部分的时间处于沟通过程中，此言不虚。沟通对象有项目组人员、公司领导、部门经理和各相关干系人等。无论那一环沟通不力，都可能会造成项目进度的延迟。

　　二.如何衡量项目是中止还是能继续?

　　对于陈江来说，中止一个亲自争取来的项目是一个痛苦的事情，摆在他面前有两条路的选择，一是中止这个陷入困境的项目，二是继续项目。

　　这两条路在公司高层间有不同的支持者。一条路是CFO提出中止的理由是：将“死马当活马医”的想法是因为害怕已经投资的那些钱都打水漂了，可是继续执行一个陷入困境的项目对IT部门和业务部门来说更会有深远的不良财政影响。另一条路是以IT部门为主的支持观点是：如果问题能够被克服，效益能够得以实现，为什么不重新评估和重新计划。两派的观点基于各自的立场都有一定的道理，陈江在这两派观点中摇摆不定，让他感到进退两难。