(2)多项目管理的特点

　　多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，多项目管理不仅仅注重单个项目计划和执行，更侧重于多个项目间经过判断轻重缓急后，进行资源优化和整合，充分利用企业资源实施好每一个项目，从而提升整体的最大化运营能力。

　　因此，多IT项目管理具体为CIO需要对每个项目进行实时跟踪并及时决策，有效地、最优地分配各种资源，从整体上解决项目之间的资源调配、资金管理、人才调配、风险点控制等问题，以达到最大化的实现多个IT项目目标。

　　三.CIO进行多项目管理的技巧

　　CIO要想有效进行多IT项目管理，应该要先确立多项目的“管理骨骼”原则。CIO需要从以下几个方面实施，以便具有更大的灵活性和柔性。

　　(1)判断轻重缓急，确立优先次序

　　多IT项目管理最重要的一步是：先考虑项目的优先权利。当面对多个IT项目时，决定CIO要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的，需要仔细分析以确保重要项目能达到和满足公司最急切的需求。

　　因为企业业务发展的多样化，造成对IT的需求也是多样化。所以，许多IT项目都是交叉并列进行的。因此，CIO要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。我见过许多CIO在项目与项目之间跑来跑去，到处抓救命稻草，疲于奔命。所以，将每一个IT项目明确地细分并将其正确地排序，这是十分必要的。

　　另一方面，对多个IT项目进行优先权利的排序还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。好多时候，IT部门每年都会收到数个变更请求之中。只有有了优先权利排序，CIO才能看到什么是最紧迫的，哪些请求是可以先放缓一下，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。

　　(2)建立多项目管理机制

　　不仅仅是邓岗，多项目管理在许多CIO眼里也是一道难题。由于没有良好的多项目管理体制，我们常常会看到许多IT项目在资源冲突的时候会半途而费。为此，许多CIO常常抱怨公司中有太多同时进行的项目，使许多项目都没能按时完成，虎头蛇尾。

　　多项目管理的一个核心难题是：如何缓解多个项目对资源的争夺，如何解决多项目在时间、资源方面的过载问题，以及解决多项目沟通的效率。因此，建立一个良好的多项目管理机制是关键一步，只有通过对各种资源的合理应用才是CIO破解多项目管理难题的好方法。

　　说到建立多项目管理机制，邓岗的经验是CIO可以创建一个多项目的核对表，它可以帮助CIO有效地获取和收集所有项目的工作情况。这个核对表可以全程监视所有正在进行的IT项目，给出所有IT项目的全貌描述(从计划、实施到收尾阶段)，同时每月及时更新诸多项目的进展状况。例如列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见，每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。通过这个工作流程，CIO可以看到某个项目如何被放到优先位置上并正在实施。

　　(3)利用时间差，尽量避免资源争夺

　　在多项目管理中，尽量错开多个IT项目间在同一时间对同一资源和人员的争夺是一个有效的管理方法。例如利用时间差把多个IT项目分时实施，让关键资源(资金，人力资源等)保持非过载状态。

　　如果无法解决时间差问题时，一般可采取增加资源或确定项目资源优先使用的途径来解决。例如短平快的核心IT项目可具有较高优先使用权，但不能一直在整个项目阶段中独占资源。不过，对于大多数CIO来说，增加资源一般不太可能，因为它增加了项目成本。优先使用资源作为下策虽然保证了成本，但不可避免地影响到其它项目的工期，实际场合中应在成本和时间中进行权衡。