不是为了改变而改变，而是为了坚持而改变。CIO杨洪和从山东德棉集团到清华大学国家CIMS(计算机集成制造系统)工程技术研究中心，继续着在制造业信息化领域的探索。

　　“我一直在和信息化打交道，参加工作以来，始终致力于企业信息化建设的工作，经历了计算机硬件由低级到高级的数次升级变化，也算见证了软件开发由低端数据表的应用到大型数据库的变迁。”面对着记者，看着杯中舞动的绿茶，杨洪和淡淡地说道，“我在山东德棉做了近十年的CIO，见证了德棉信息化的每一步。”

　　信息化就是要有收益

　　杨洪和始终坚信邓小平说过的一句话——科学技术是第一生产力，他认为信息技术要想真正助力于企业发展，就必须要转化为生产力。

　　1989年刚刚参加工作的时候，杨洪和担任微机室程序员，当时还没有什么信息系统，一切都要从基础开始。

　　其后根据企业内部的应用情况，杨洪和先后组建了PLAN2000、PLAN5000、Novell网络，并开发了企业内部管理信息系统，涉及企业管理的劳动人事、销售、原料、成品、物资、财务管理等方面。

　　1999年，他任职德棉集团信息管理部副部长，提出信息化建设要密切联系实际，挖掘计算机作为管理工具的作用，在功能深入、性能优化等方面拓宽应用领域，使之进一步在科学管理、节约用工、提高效率、增加效益方面发挥作用。

　　集团生产控制自动化、设计自动化就要与信息管理系统实现真正连接，使集团系统层次分明，管理人员操作也会更加灵活。杨洪和认为：“信息化最忌讳的就是为了实现信息化而信息化，信息化要有好处，要能够给企业带来实实在在的收益，否则不如不做。”

　　艰难的起步

　　2000年3月，德棉集团管理信息系统建设正式开始，虽然前期估计到要完成整个工程需要一个比较长的周期，但是最终历时六年才完成整个信息系统建设，依然让杨洪和觉得有点吃惊。“现在回头看，我的团队能够坚持走过2100个日日夜夜真的很不容易，回想下集团信息化应用过程中的每一件事情，我都历历在目。”

　　如何应对21世纪的挑战，是当时德棉所面对的主要课题。经过调研，德棉集团全面引入ERP系统，当时的考虑是“利用系统来促进企业信息化建设，提升企业管理、优化内部业务流程，以提高企业核心竞争力的决定。”杨洪和说“上这套系统，投入之大是可想而知的，德棉就是要通过这套系统提升集团的竞争能力和反应速度。” 而这一艰巨的任务也就落到了杨洪和所领导的德棉集团信息管理部的头上。

　　2000年的德棉集团计算机应用基本上处于个别单位和部门局部事务处理(TPS)，以及基于DOS平台和小型数据库(FOX)开发，在财务处理、库存报表、人事工资计算、统计方面起到一定的作用。每个部门的信息是相对孤立的，信息传递靠软盘或打印的报表，系统集成应用水平很低。无论是硬件装备、网络架构、软件功能都已经不适应集团迅速发展和信息经济时代的要求。

　　因为当时市场的软、硬件的技术条件不太成熟，人员基础相对比较薄弱，大家都对系统能否实施产生了疑问，所有这些全落在了刚刚组建的信息管理部身上，面对集团本部、各子公司等数百个应用岗位，及涉及到的较多的管理部门，计算机应用人才相对缺乏，跨企业、跨部门协调难度大。

　　谈到当时的困难，杨洪和举了个例子。集团组织一个基础知识的培训，就是信息管理部门的专业技术人员，白天做调研，晚上搞培训，经常搞得疲惫不堪，很多人顾不上家里孩子。

　　在实际过程中，大量的协调工作使他也很无奈，搞培训需要组织符合条件的人员，就得逐级汇报，需要分管信息的副总协调分管人力的副总，再到各子公司的总经理，再到分管人力的副总，才能进行人员统计、岗位定义这些工作。工作效率低下，参与培训的人员积极性也不高。

　　为此，集团成立了以总经理为组长的计算机应用领导小组，以信息管理部为专职部门负责系统建设的各项事务。采用先集体研究讨论，后出台政策，各个击破的方式进行。确立了先进的系统目标和“统一规划、分步实施”的原则，保障应用稳步进行。

　　按照当时的调研设计，将管理信息系统分为9个子系统，在本部及7个生产型子公司进行实施。还有大量的培训任务、机房建设、网络布线等工作同步进行，而当时信息部人员只有从子公司抽调的不过5人。系统调研开始后，信息部全体人员，加班加点工作变成了家常便饭。及时出现在实施现场。不管是炎热的夏天，还是严寒的冬季，无论是在近郊的企业，还是到远离家乡的公司，哪里需要，哪里就有信息部的人员。