待遇留人

　　从马斯洛需求层次来看，待遇问题主要是解决第一阶段的需要——生理需要。对于低级员工而言，多拿工资，有比较好的福利可能比较重要，但对于中高级技术人员或中高级管理人员来说，待遇问题应该上升到自我实现这个高度。虽说在现今这个社会里，大多数情况下金钱可能比其他东西能更有效地衡量一个人的价值，但金钱并非是不可替代的。

　　另外，科学的薪酬管理和激励机制在待遇留人方面也是缺一不可的。

　　感情留人

　　人需要在感情上被关照、被重视，往往在留人的问题中，感情因素会占首要位置。“士为知己者死”，是每个人心中都存在的一种心理需求，给与下属足够的信任，给与下属足够的支持，是让下属对你足够忠心的最有效方式。

　　这三个年轻人是大文亲自招来的，又在实际工作中，手把手的教授业务细节，可以说他们是有一定的感情基础的。大文可以亲自与他们谈一谈，听听他们的真实需求。

　　因为6000元月薪对于刚参加工作一年的三人来讲，并不算低，满足其生理需要也不成问题，那么三人提出不长工资便离职的原因，不仅仅是为了满足低层次的需求，也许另有他因。所以，大文应该与三人进行感情沟通，了解其真正需求，确认是否提升待遇就是使其留下的唯一解决方式。

　　以情感人、以情留人是企业领导必须学会并掌握的方法。对员工要向对朋友一样关心。很多时候不必大张旗鼓，只需一些关怀和呵护，就可以收到明显的效果。

　　事业留人

　　在员工入职后，企业应该与员工共同制定适合并可执行的个人职业生涯发展计划。

　　面对案例中的三个年轻人，刚来公司时，接触了新的项目，干劲儿十足，进步也是飞快的，可见其在技术上很有潜力，对事业也很有冲劲儿。但当其面对CAA的合作伙伴金钱利诱的时候，却对现有工作产生了不满，其中他们是否也有所考虑——公司现在计划内的模块已经全部上线，若不出现业务紧急调整，模块已够用五年，那么在这五年内，他们可能会无用武之地，所学到的技术将会荒废。

　　基于此点，大文若想留住三人，应该对他们的职业生涯进行重新规划，一定要给他们用武之地，激发他们的潜能。但公司目前状况却无法对他们三人进行内部流动调换到其他岗位。在人力资源中并不提倡因人设岗，但在某种情况下，因人设岗也未尝不可。

　　若他们认同企业文化，看好企业的未来，并且在企业中可以找到自身的定位，看到自己将来良好的发展前景，现在又有足够的事情给他们去做，对他们来讲，也是一件好事。

　　面对此种情况，可采取以下处理方式。

　　1.由于公司现受发展的制约，业务仅需一人维护，因此对三人可采取竞聘上岗，受聘之人以高薪聘用，承担公司培育新人的工作。一是解决业务紧急调整时的人员匮乏问题;二是使此种技术人员在公司不构成“稀缺资源”，不受不长工资便跳槽的威胁;三是新人的待遇相对要低很多，这样可以解决公司降低成本的需要。

　　2.对于受聘之人可以给逾万元的月薪，在薪酬体系中体现出固定部分及浮动部分，并配以适用及具体的考核指标，使受聘之人可真正做到“物有所值”，也可起到更好的激励作用。

　　3.对于其余两人，则可采取与CAA合作的方式。此二人的档案仍保留在公司，仍属企业员工，毕竟其与公司签订了五年的劳动合同及培训合同。此二人以人才借调的形式，在CAA承担相应的工作，由CAA按其实际工作付其相应报酬，受CAA管理。公司与二人再次签订补充劳动合同及培训合同，公司为其交纳基本的社会保障，但当公司出现业务紧急调整时，其二人需及时回公司参与紧急状况的处理。

　　此种做法，相应的降低了公司人员成本，保障业务的维护，同时还使得三个年轻人有用武之地，更好地激发其工作潜能。