多样化的激励手段

　　对关键人才有如下定义——企业关键人才是指掌握核心技术、控制关键资源、身处关键岗位、从事核心业务、创造主要业绩、对企业实现战略目标具有决定性作用的员工。

　　案例中这三位员工通过参与企业信息化的项目，掌握了CAA管理软件的使用，熟悉了企业业务流程，从某种程度上来说掌握了核心技术、处于关键的岗位，已经成为了四通机电集团公司信息化领域的关键人才。对薪酬待遇不满意是造成关键人才流失的最重要原因。而这也正是案例中三位关键员工离职的最重要原因。

　　薪酬激励只是对员工的一种激励手段，当企业无法打破工资平衡，为部分员工支付高额基本工资的情况下，就必须采取多种激励手段。首先，作为一个快速成长的企业，四通机电集团公司可以采取基于技能的薪酬体系，根据员工的技能水平来决定薪酬，可以从一定程度上满足这三位高技能水平员工的需求;其次，合理采取各种高激励计划，注重创新和团队合作为导向的短期激励与侧重核心经营层的长期激励相结合。

　　四通机电集团公司发展迅猛，具备上市的潜质，那么股权激励就应该作为针对关键人才的重要的激励手段。最后，为关键员工提供丰厚的福利。福利应该成为吸引和留住人才的重要手段，福利计划应当注重多样化和个性化。

　　提供职业生涯设计方案

　　关键人才非常重视个人发展空间和职业生涯规划。案例中这三人之所以要离职，未来工作内容少，对于个人的提升不利也是一个重要的原因。企业的人力资源部门应该针对企业的战略、资源与人力资源现状，调动组织内的岗位资源;同时引入人才素质测评、技能评估、个性测试等科学评价体系，为关键人才提供科学的职业生涯发展规划。当关键人才有了一个明确的职业生涯规划时，流失率也会相应降低。

　　同时，除了传统的晋升通道外，企业可以针对不同岗位的关键人才设置技术晋升通道和业务晋升通道，对每一个技术、业务等级设置相应的管理等级。在多通道的职业生涯发展下，关键人才能够上升到企业高层岗位的人数逐渐增多，满足关键人才自身发展的需要。

　　培训方案与岗位轮换计划

　　关键人才非常注重知识积累，注重业务技能、专业水平以及综合能力的提高。害怕在企业没事做，荒废自己的业务能力也是案例中三位员工离职的重要原因。企业在进行职业生涯规划的同时，也要考虑到关键人才的定制化培训。

　　实施培训过程中，首先要做好培训的需求调查，对关键人才进行针对性强、准备充分的培训。通过培训不仅可以提升关键人才的综合素质，而且有助于留住关键人才。

　　对案例中的三位员工，企业可以针对人才素质的测评结果，在征求其意见的前提下，进行岗位轮换，通过培训帮助这些员工提升其他岗位所需的技能和能力，从而培养复合型的企业关键人才。

　　变被动忠诚为主动忠诚

　　创建和谐的企业文化是凝聚关键员工，激发其积极性、创造性的必要方式。用企业文化凝聚人心，把个人的价值观和企业的价值观融为一体非常重要。

　　四通机电集团公司应当根据关键人才的心理需求和价值需求，探讨激励的方式和手段。营造热爱事业、忠诚企业的文化氛围，提高对关键人才的吸引力和感召力，培养他们对企业文化的认同感，激发内在潜力和动力，让员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

　　另外，人才派遣的工作方式也是保留关键人才的重要方式。企业可以根据阶段性的任务量，将工作量不饱满的关键人才以派遣的形式到其他优秀的企业工作。这样不仅可以保留员工，让员工与外界同业者保持技术上的交流，同时给关键人才带来额外的收入。

　　从马斯洛需求层次看企业留人

　　孙广焱 北大纵横管理咨询公司 咨询顾问

　　企业留人问题已经成为现今企业最为常见的人力资源问题之一，解决问题的方法无外乎感情留人、事业留人、待遇留人三策。优秀人才的留用三策，可以把它形象化为优秀人才留用金三角模型，中心是人才，前提是留，根本是用，保障是助。而三者少其一项都无法留住优秀的人才。

　　案例中，企业现在的问题是计划内的项目已经告一段落，工作量已经减小，一人进行日常维护已足矣，所以出于降低成本的角度考虑是不希望给三个人长工资的。但如果公司业务紧急调整，一个人则无法应对，请外援费用又会过高，为了维持业务，又想将此三人留下。然而要想留住三人，其条件便是给他们长工资。

　　面对此种情况，陈大文首先应该理清思路，对问题进行界定，考虑当前到底需要解决几个问题，他们之间的优先级是什么，也就是说，当这几个子问题发生冲突时，优先解决哪个问题，是降低成本、留住人才、还是维持业务，有些时候“鱼”与“熊掌”是不可兼得的。

　　马斯洛的激励理论认为，人的一切行为都是由需要所引起的，而需要又是分层次的。人的需要由低向高共分为五层：第一层是生理的需要，第二层是安全的需要，第三层是感情的需要，第四层是尊重的需要，第五层是自我实现的需要。