考虑下属的生存能力

　　IT业是新技术快速发展的行业，跟不上技术的发展，就会被淘汰。有些人的离职莫明其妙，其实是他们在公司中没有培训和持续提高的机会，知识结构得不到更新和充实。

　　如果不跳槽，长此以往，就等于丧失了生存的能力，这一现象在知识迅速更新的IT行业中尤为明显。所以大文要为下属提供接触新技术的机会，定期进行IT技术的培训，使新技术不断注入企业的IT团队。

　　帮助下属设立职业目标

　　所谓复合型IT人才，概括起来有三种类型：

　　第一类是精通IT领域软件和硬件基础理论和设计技能的复合型人才，是IT科学技术领域的复合型人才。

　　第二类是精通IT软硬件基础理论和设计技能，同时又精通其它某一学科领域的基础理论和应用知识的复合型人才，是IT领域与其他学科领域交叉的复合型人才。

　　第三类是掌握IT领域软件和硬件基础理论和设计技能，同时又具有良好的管理理论基础和技巧的复合型人才。是IT技术领域与管理领域交叉的复合型人才。

　　大文的下属，通过实施整个项目，对IT领域的软件和硬件技能应该比较精通了，同时管理方面的知识也有所了解，但是离精通肯定还有很大距离，不能算得上是第二类、第三类复合型人才。

　　在现今社会发展中，第二类、第三类复合型人才是最紧缺的，大文的下属要想在社会上立足，还需要精通其他学科。以现在的情况，即使跳槽到CAA公司，也是普通的实施人员，不可能到重要的工作岗位。

　　如果留在企业，借助企业平台，加强管理知识方面的学习，将自己打造成第二类、第三类复合型人才，那时在社会上立足是很轻松的事情。

　　留住关键人才

　　李尤 赛迪顾问人力资源咨询事业部 咨询顾问

　　下属翅膀硬了，留不住了，也许这是每个管理人员都会遇到的问题。对CIO而言，由于信息化部门岗位职责和工作内容的特殊性和周期性，往往会遇到案例中陈大文面对的难题——项目结束后，工作量减少，如何留住关键人才。

　　作为企业的信息化部门，在人力资源管理方面有其特殊性，随着信息化项目的实施，信息化部门的工作内容比较丰富，工作量比较大;但随着项目结束，相应的工作量和人员需求都会减少，但是遇到公司业务的紧急变动，工作量就会迅速增加。

　　同时，信息化部门的工作人员，既要懂技术，又要了解公司的业务流程，对其本身的能力和技能也有较高的要求。针对这样的公司员工，在人力资源管理方面必然要和其他部门的员工有所区分，如果无法建立个性化的人才管理制度，就会造成案例中出现的人才大量流失的局面。

　　案例中提到了一些解决方案，但都只是解决短期问题的权宜之计。从长期来看，想解决这个问题，需要从以下五个方面入手：

　　制定中长期的人力资源规划

　　案例中提到，为了完成集团公司的信息化项目，陈大文专门从杭州的大学里招聘了3名应届毕业生参与这个项目，并通过该项目成长为企业的关键人才。但是，陈大文并没有制定好中长期的人力资源规划，而他采取的应急式的人员需求计划，往往导致员工大进大出。于是，当这三位关键人才集体流失的时候，却没有员工能够顶上来，出现了人才的空档，企业面临人才结构性失衡。

　　其实，在项目开始前，陈大文就应该综合的考虑信息化部门的人力资源规划，结合项目科学的分析该部门的人才供给和需求情况，制定中长期的人力资源规划。中长期的人力资源规划往往重视人才梯队的建设。

　　企业的CIO要与人力资源部门一起组成专家小组，在企业内部建立人才梯队计划。根据各岗位的岗位职责和工作内容，制定人才梯队制度，并确定现有员工在人才梯队中的位置和作用。然后根据计划和制度，进行有针对性的招聘和选拔，形成企业内部的人才梯队体系。

　　试想，这三位员工是分几次招聘进入公司，形成一个人才梯队。那么也许当第一位员工提出离职的时候，很快就会有第二、第三位员工顶上来。那么对于第一位员工的“去”“留”问题，企业无疑会站在一个较主动的位置上。