值得注意的是，对关键岗位的配置必须关注稳定性。可以选择综合素质好但技术上需要提高的老员工，与新员工组合成虚拟团队，提供相应的培训机会，形成综合优势。因为同样面临培训的机会，新老员工的认识并不相同，前者会认为企业为其提供的是就业必须提供的条件。后者则清楚地认识到由于科技发展高速化、多元化,知识过时很快,需要不断地学习，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。认识不同，态度就不一样。更何况老员工一旦成为具有复合型能力的员工，方便在企业内部调剂，虚拟团队可以长期存在也可以在需要时转为实体。

　　三个新员工如果选择离开，并不是简单意义上的薄情寡意，而是因为他们面临着两件大事：

　　一是技术成熟了，能力提高了(翅膀硬了)，待遇却没有及时变化，没有获得与其贡献相匹配的公正的报酬。而因为强烈期望得到企业和社会的承认与尊重，他们会因此想象自己在企业中被认为不重要，自己的知识似乎没有得到尊重，于是采取一些目光短浅的做法。

　　有些企业出于对人才的爱护，即使暂时用不上的人，觉着走了可惜先养着。须知这些人是一天也闲不住的，他们不去理会挽留者的苦心，而对因此损失的机会成本更为在意，更痛心于没有事做，自己的技术荒废了。并且他们永远不会满足被动地完成一般性事务，总是尽力追求行动，追求新的更大的完美。有难度的工作对于他们是一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

　　应当正视这样的现实：对知识、个体和事业成长的不懈地追求,某种程度上超过了他们对组织目标实现的追求。当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,很难做到对企业忠诚。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其个体的发展空间，在工作中不断给员工更大的权利和责任。只有当员工能够清楚地看到自己的发展前途时,才会有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,才会建立起与企业长期合作、荣辱与共的相互关系。

　　陈先生只要能够耐心的倾听他们的想法，梳理清楚其思路和脉搏，客观地换位思考，就不难理解他们对很多事物的看法。大多数员工在企业工作,并不仅仅是为了通过工作挣钱,而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。如果既没有足够的工作量，又给不了高一些的工资，那么只能在保持合作的前提下——放飞。

　　信息时代已对传统的雇佣关系提出了新的挑战,“资本雇佣劳动”定律开始受到质疑。资本不再是稀缺要素,知识取代了它的位置，下属的翅膀是一定会变硬的，长期保持雇佣关系的可能性将会不断降低。企业人力资源要做的是调整组织机构、关注个体成长、结合业务成就增加员工收入，帮助企业吸引和留住需要的人才。

　　让下属成为复合型人才

　　陈秀梅 山东德棉集团软件科科长

　　大文遇到的问题，是多数实施信息化的企业存在的问题。企业在信息化初建时期，为了保证项目的进行，迅速扩大信息化人员队伍。项目完成之后，如何让项目实施人员在企业继续发挥才能是企业人力资源管理的一个课题。

　　重视系统维护期

　　信息化项目的后期维护工作非常重要，在软件生命周期中，软件维护占整个软件生命周期的60%～80%，项目建成后，如果后期维护工作跟不上，信息化项目顺利运行就得不到保证。所以在企业中要强化系统维护工作的重要性，给系统维护人员一种责任感，认可维护人员的工作价值，摈弃那种系统维护是残局尾巴的观念。

　　进入项目维护期后，大文应该时刻给下属和系统用户灌输系统维护工作的重要性，并将重要性落到实处，提高系统维护人员的岗位，增加维护人员的薪水。

　　为下属安排新课题、新任务

　　大文所在公司的整体项目虽然按计划顺利完成并投入使用，用董事局主席的话说，已经够5年用的了。但是，软件的投入使用，标志着软件功能和企业管理结合才刚刚开始，如何使软件功能在企业管理中最大限度的发挥作用，是摆在IT人员面前的一项新任务，大文在这个时候不能高枕无忧，系统维护工作也不是局限于系统功能的维护。

　　大文在这时，要对下属提出新课题、新任务，如何使系统功能淋漓尽致的发挥其应有的作用，如何面对企业管理的发展，系统功能能够快速适应这些变化，如何使系统不被IT快速发展的新技术所淘汰，等等一系列问题。这样才能使工作人员感觉到有做不完的事，学不完的东西，而不会因为自己实施了一个项目，就对自己的能力估计过高。

　　事实上，人只有不断接受新任务、新知识，才能发现自己知识的欠缺，需要学习的东西很多，而不是单纯地追求当前的物质利益。人只有在一个岗位感觉不能有所提高了，才会考虑跳槽。