当年，我在一家企业任职期间，公司曾聘请了一家著名的跨国咨询机构来参与公司的ITSP(信息技术战略规划)项目。
最初，作为公司项目组负责人，我更关心这一次请来的顾问将如何把ITSP做出来，会做成什么样子?做出的东西对我们是否有用?因为之前接触过不少国内外的咨询团队，顾问们大都是听从我们的指挥，而且往往工作没几天，我们的工程师就有能力挑战他们的弱点和错误。我担心这一次付出了超越以往的人力和财力，最后还得靠我们自己收拾“残局”。
“苛刻”的顾问
顾问们人还未到，声势就很大。公司总裁亲自批示，为他们准备专用的海景办公室，不但办公家具全部重新购置，连办公室如何布置都是按顾问从香港发过来的传真图来进行。我从未见过一家供应商能在我们公司受到如此礼遇，因此更加好奇他们到底有多大本事。
顾问团队主要由香港人组成，只有一个美国人。但他们无论内部交流还是与我们沟通，都不使用中文，而且对公司的安排也并不十分满意，这真的让我很生气。
没有正式开工会，顾问们在一个普通的周一入驻公司，项目就算启动了。
开展项目是从访谈开始的。第一天，我方项目组的全体成员就被拒绝参加，只有几个人作为翻译可以随行，但被要求“一言不发”。访谈回来，顾问们关起门开会，依旧把我们拒之门外。在我看来，访谈并没有获得什么有价值的信息，不知道顾问们有何收获。一连三天，我方的项目组成员一直在忙于打杂，没有承担一点儿有价值的工作，大家都忍受不住了。我去找顾问们协商，要求参加每天的会议。他们企图以语言障碍为由拒绝我，但最终还是勉强同意，不过只有我一个人可以以项目经理的身份来旁听他们讨论。
进入他们每天的讨论会，我的确有些“发怵”。不仅仅是语言的压力，更主要的是他们讨论问题的角度。跟着开了两天会后我发现，虽然大部分问题我们自己也经常讨论，但很少能够像顾问们分析得那么透彻，他们看问题的视角也比较新颖。
敬业赢得尊重
对照我们自己的访谈纪要，我发现他们对一些访谈对象的话理解有偏差，于是决定安排项目组成员每天加班整理会议录音。
一周后，一叠厚厚的会议记录交到了顾问们的手上。我们的初衷，是帮助他们纠正对一些问题的理解偏差，避免影响到后续工作。没想到，这让“挑剔”的顾问们看到我们对工作细致认真的态度，他们开始愿意要我们协助完成一部分工作。第二周开始的访谈和会议，顾问们不再那么排斥我们了，访谈纪要当然也全是由我们来写了。
临近提交第一阶段报告时，顾问们差不多每天加班到夜里十一点多，我方项目组成员也一样加班，学习他们的提案和方法论。
提交第一阶段报告时，按合同规定要使用中文，于是我主动带领我的同事们帮忙翻译。我是不希望公司高薪请来的顾问因为并不擅长的工作浪费时间。当然，一页页地翻译，让我们能够认真研读报告，学习顾问们在纷杂事务中缕顺条理和整理思路的本领。更重要的是，我们赢得了彼此的尊重，尤其作为客户方的我们，真正学习到了很多东西。
不怕“叫板”的决策者
为了准备第一阶段汇报会，我们有条不紊地依照顾问们的要求准备各项事宜，尽量把细节都想到、安排好。尽管顾问们已经把报告的大部分一一跟我方高层管理者沟通确认过，但他们仍然一丝不苟地一页页彩排，让我们纠正他们不太准确的中文发音和用词。
汇报会当天，包括总裁在内的公司高层管理人员悉数到场，偌大的会议室座无虚席。总裁听得非常投入，中场休息时，他要求立即通知公司总监以上的管理人员和IT部门的全体成员赶来参加会议。一下子增加了五十多个人，根本没地方坐，更不可能临时更换会议室。总裁干脆指挥大家把会议桌前移——简直快接近讲台了，腾出会议室后面一片空地，让新赶来的五十多人直接坐在地板上听报告。看那些平时在公司呼风换雨的管理者们席地而坐听报告，别是一番风景。
尽管当时会场一下子多了很多人，仍旧很安静。一位顾问不小心讲错了一个中文词汇，有位IT部门的员工很小声地纠正了一下，结果被总裁当场制止。在场的人都看得出，总裁十分在意顾问们的感受，非常希望大家能够尊重这班专家，他根本觉得自己的干将们坐在地上听报告是自然而然的。
报告陈述部分顺利结束后，会议进入Q&A环节。一开场，总裁和副总裁就先后质疑，报告中为什么把我们定位成一家量产型公司，我们每年在R&D上的投入巨大，自认为应该是一家创新型的公司。尽管彩排时顾问们也对这个问题探讨过，但问题被公司两个最高决策者提出，的确具有挑战性。连我都认为顾问们那么学术性的东西不可能说服总裁。
