英特尔的IT部门怎样评价英特尔自己的芯片和平台产品?这个有趣的问题是网友在英特尔公司的公开博客上留给陈子云的。陈是英特尔中国区信息技术总监，换而言之，他要负责英特尔在中国的7000名员工的IT服务与支援。

　　网友的问题误打误撞地揭示了陈在一份看似乏味的幕后工作中还能乐在其中的原因。除了维持公司的业务运转之外，英特尔的IT部门还有一项重要任务——要在英特尔的那些产品和解决方案发布之前，通过自己的使用对之进行评估，并与竞争性产品相比较进行基准测试，这些反馈将成为英特尔设计人员重要的考虑因素。事实上，在除此之外的很多地方，英特尔的IT部门都与传统的角色和职责不同。

　　7月17日，就在陈子云回答网友的问题之后几个小时，万里之外的美国，英特尔发布了2007年第二季度的财报。结果足以令每个英特尔人欣喜，营业额达87亿美元，较去年同期增长8%;经营利润为13亿美元，较去年同期猛增了44%。财报发布前英特尔的股价就已创下了52周来的新高。与此同时，AMD的董事长兼CEO鲁毅智却要向华尔街解释为什么AMD第二季度亏损6亿美元，每股亏损1.09美元。

　　一年之前你还很难想像这个场景。那时的英特尔正在AMD的凌厉攻势下被迫大动手术，大规模裁员、剥离非核心业务、部门重组⋯⋯显然，如今的英特尔已走出了阴霾，英特尔和AMD两家公司实现了攻守易位。这是一段注定之后会被人屡屡提及的经典商战故事，人们津津乐道的将会是英特尔研发部门的励精图治、销售部门的痛定思痛，几乎不会有人将这份成绩和其IT部门联系起来。

　　然而他们的确是那份漂亮报表的组成部分。对于IT部门而言，英特尔的战略调整同样是一份高难度的考卷。在英特尔和AMD大战的重要战场——中国，陈子云所在的部门就遭遇了巨大的挑战。2006年是英特尔中国的重要年份，从隶属于亚太区的一个国家，变成与欧洲、亚太等大区平起平坐的中国区，意味着在财务结算、销售的报表或预测等方面，要求都会高于以往。比如说中国销售的某种产品的价格的改变，到底会对需求量与供应量产生怎样的影响?这样的问题在以前并不需要非常清晰的答案，但成为独立大区后就必须明确，显然这需要IT部门提高其数据分析的能力。2006年，英特尔位于成都的芯片封装测试的新工厂上马，这意味着要增加不同的产品、数量、种类，无论是从公司顺利运行，或是ERP的角度来讲，都增加了复杂性

　　也许这些并不足以让你认为英特尔的IT部门有什么与众不同，但阅读完不久前发布的一份《信息技术2006年业绩报告——英特尔IT之运营透视》报告，你一定会改变自己的看法。该报告称，2006年英特尔的IT部门创造的总商业价值达13亿美元。

　　传统的成本中心竟然在创造商业价值?

　　惟价值是瞻

　　“英特尔IT的一项解决方案帮助我们分析英特尔的全部材料支出，在2005〜2006年间节省了1亿多美元。”英特尔公司副总裁兼材料总监Craig C. Brown显然对IT部门的工作赞赏有加，事实上，在那创造的13亿美元商业价值里，有7.48亿美元是因为供应链的改善。

　　英特尔公司IT战略规划经理RandyWilliams在接受《CIO INSIGHT》的邮件采访时指出：IT部门将所有的间接材料的采购工作都转移到了ERP系统中，该方案采用单一工具提供全球的采购报告和分析，这样就能让采购部门在全球范围内找到最好的选择。此外，IT部门还提供了集中的采购数据和分析能力，因此掌握了英特尔全球开支信息的98%。在陈子云的印象中，以前从接到客户的定单到业务部门做出正确的答复，其间耗时甚至会长达几天、几星期;而现在通过技术改进，对于某些特定产品，1个工作日内就可以对60%〜80%的客户请求给出明确的答复，是否能接单或达到客户的要求。

　　在改善供应链之外，IT部门往往充当了英特尔的芯片推向市场之前的小白鼠。就像上文所介绍的，在一些产品设计方面，IT部门会从使用者的角度给设计者提供参考意见，以帮助其尽快地确定产品的功能或特点。另一方面，IT部门会现身说法地把自己的感受告诉OEM厂商或是其他企业的IT部门。这些行动会加快产品的上市和推广速度，在时间即金钱的时代这就意味着价值。