Y被辞退，分销系统的工作也就必须重新启动。此时公司需要确定项目的甲方项目经理，人选有二，就是F与C了，由于X公司电脑部经理C长期与业务部门交流，对公司业务的了解比较深刻，同时与公司的物流、营销、销售部门的沟通也比较流畅，并且分销系统主要使用的范围还是在X公司，因此，集团公司决定由F和C共同负责DRP项目的推进。

　　由于F对于公司业务的了解实在有限，而且没有太多的鞋业企业的信息化经验。而在Y在辞退之后，F的“外来和尚”的光环也逐渐消褪，而F由于之前太过于高调，同时在工作中也没有注意控制自己的脾气，使的之前的许多计划都因为协调不力，推进不顺，同时与公司各业务经理也因为各种矛盾导致摩擦，导致同事关系紧张。最终，这个项目确定由C担任甲方项目经理，与上海一家软件公司合作开发。由于C有DRP项目主导权在手，再加上他在工作中善于学习与总结，很快凭借DRP项目的成功上线，重新得到了公司高层的赏识，也就逐步巩固了自己在公司信息化方面的主导地位。之后的半年，F被调离信息中心，先是到集团另一家下属公司A任营销副经理，后来听说又要被降为营销科长，终于他也选择了离开。自此，B集团公司的信息化工作也就由C来主导，他也完成了自己的CIO卡位战，目前已经是国内知名CIO中的一员了。

　　感想：不论成败找原因

　　这个故事结束了，说完故事说感想吧，Y、F、C这三位，由C笑到了最后，有句话说：“不以成败论英雄”。但从他们三位身上进行一些总结，是能够得到一个启发的。

　　一、信息化项目可以帮助IT主管提升：C的成功，从他掌握了分销系统这个项目之后就可以看出苗头了，通过信息化项目提升IT主管在公司的影响力，使业务部门正视你的存在，从一定意义上对业务具有发言权;同时还可以通过信息化项目，借用外部的顾问及技术力量，完成IT系统建设的过程，也是一个技术提升的过程;通过IT项目管理，提升IT主管的项目管理能力及沟通协调能力，有一个向公司高层展示管理能力的机会，从而改变认为IT主管只重技术而不会管理的观点，甚至可以像C一样，公司高层从实际的项目管理过程中修正原来对C品德上的偏见。

　　二、技术是成为CIO的因素之一，但绝对不是决定因素：F不可否认的是一个技术高手，而且他原来的工作经验也说明他在技术上的成功，但在B集团的指失败说明：技术并不是成为CIO最重要的因素。成为CIO的要素：领导能力、沟通能力、规划能力、外交艺术、了解行业、技术才能、财务技能。技术才能仅仅排在倒数第二位。CIO不是一个技术职位，更多的是一个管理职位，当F从技术高手向CIO晋级的过程中，他远未做好充足的准备，毕竟管理是需要沉淀的。

　　三、CIO的品德及自身修养：任何一个企业在为公司寻找管理人才的时候，首先会考查这个备选人员的品牌及自身修养，特别是C集团在经历了一次IT主管非正常异动，并且遭受了一定的打击之后，备选人员对公司的忠诚，此人自身的品德如何便显的尤为重要了。这点，C之前也因为处理不慎，差点便没有机会再翻身，还好，后来通过不断的努力，以及在日后项目过程中的不断证明，与公司高层的良好沟通，终于也算是让这件事没有能够影响到他，但我想，日下众多的行业“潜规则”—回扣、红包等，其实无时无刻地考验着CIO们。

　　四、在拍胸脯之前先拍脑袋：在Y做分销系统项目的时候，其实他是有机会凭借着这个项目上位的，但由于事前没有对项目的风险进行充分评估，认为这个项目可以在自己带一个程序员就能完成的，但真正开发起来才发现，这个项目的难度要比实际大的多。其实在他向公司拍胸脯保证项目能够按时按量完成之前，他更应该好好地拍拍自己的脑袋，充分思考与计划，而不是在拍完胸脯之后，在项目进行中才发现这是一个“不可能”的任务，这个时候拍脑袋就是绞尽脑汁想着如何调整项目计划，最终还是没有能够逃离拍屁股走人的下场。