美国佩斯IT治理研究中心高级研究员/Shamus McGillicuddy

　　总部位于美国加利福尼亚州托兰斯市的丰田汽车美国销售公司有一块环形的修剪过的绿化地，这块地将信息系统部门的办公楼与公司的总部分割开了。

　　对于能够透过花园凝视对面数据大楼的高级管理人员来说，对面那深黑色的窗户就是信息系统不透明的象征。

　　“对信息系统部门的抱怨之一是，我们花了这么多的钱在信息技术项目上，但公司对项目的结果却倍感失望，”丰田汽车客户服务部门的副主管鲍伯·达利(Bob Daly)回忆道。

　　与此同时，在数据大楼的黑色玻璃之后，丰田汽车美国销售公司的CIO芭芭拉·库珀(Barbra Cooper)所率领的信息系统部门的员工正疲于应付一项横跨六个企业的项目。这个被称作“大6”的项目包括了一个新的为丰田汽车公司的经销商服务的外部网以及仁科公司的ERP系统，以及四个新的系统，这四个新系统分别负责订单管理、零件预测、高级许可管理以及财务文件管理。

　　被如此众多的系统包围，信息系统部门的团队犯了一个错误，他们没有把他们正做的事情向公司做解释，也没说明要达到目标会投入多少资金。这是预期错误并且协作失败的典型案例。到了2002年末，库珀意识到，如果她想重新赢得公司的尊重并且继续保住自己的职位的话，她必须要有大的举措。

　　在30年的信息技术从业经历中，库珀已经名声在外。现在，她必须要对目前的状况进行仔细的审视并且改变她自己的想法。值得庆幸的是，在2003年的夏天，她已经知道她应该从什么地方着手了。

　　但是，新的计划仅仅实行了一年多一点的时间，信息系统部门就能够和业务部门并肩作战，一起计划和实施信息系统项目了，并且库珀依然是丰田汽车美国销售公司的CIO。

　　不堪回首的日子

　　当库珀在1996年末加盟到丰田汽车销售公司时，她受到的欢迎比较冷淡。这是因为，在一个重视对员工忠诚度进行奖励的公司，她被认为不太可能成功。

　　刚来时候，库珀发现公司的信息系统是如此孤立并且原始。“我觉得它简直就是古董。”她说。业务各单位都在购买他们自己的信息系统，因为内部的信息技术人员不能完成这一工作。公司内根本就没有个人电脑以及网管，基本的信息技术培训也非常地缺乏。“没有人明白完成信息系统要花多大的成本。”她说。

　　信息系统部门的人员在与业务经理的短暂会面的时间里的工作更像是一个“客房部文员”的角色，而不是“让我们一起确定一个解决方案”的合作伙伴的角色。为了解决这个问题，库珀在每个没有能力进行任何实质性改变的业务部门里都安插了关系管理经理。

　　更糟糕的是，公司的高层管理人员仅仅是随自己的喜好批准信息系统项目和调拨资金，从来不考虑体系结构标准、系统集成或者业务收益。“周围每个有新点子的人都会带着满脑子的想法去信息系统部门找他们最熟悉的人解决。”杜伊回忆道。

　　在库珀改变这种情况之前，她发现自己和手下都处于“大6”技术项目的重压下，而且库珀的老板们看起来根本就没有控制那些大项目的成本。当库珀在1997年雇佣的管理公司信息系统的公司经理肯·戈尔塔拉(Ken Goltara)被问到他的新工作进行得怎么样时，他说：“非常好，人们从来不问我这些东西成本是多少，他们仅仅问我什么时候能够用这些系统。那是人们唯一关心的事情。”丰田汽车顾客服务部门的达利说，从公司的角度来看，大多数项目都始于新系统应该具有什么功能的模糊的陈述。然后，当项目不能够满足他们的预期的时候，他们就会感到非常失望。

　　吉姆·费尔利(Jim Farley)在1999年曾经是雷克萨斯公司中西部的总经理，他回忆了自己对经销商日常管理系统的焦急心情。这是一套外部网络系统，用来让丰田汽车和雷克萨斯这样的经销商与丰田汽车的总部、工厂以及公司的其他部门联系用的。雷克萨斯非常着急是因为早些时候第一次展示的系统运行得并不好。信息系统部门也没有对经销商进行足够的培训，来教授他们如何使用新系统，所以他们自然会在使用中出问题。

　　“我们都如此紧张。”费尔利回忆，“经销商都不喜欢以前的老系统，但他们也相当害怕新的系统。”结果，信息系统部门注意到了在丰田汽车第一次演示中的教训，并且在2002年为雷克萨斯做第一次演示的时候就流畅得多了。

　　巨大压力

　　从2001年开始，丰田公司日本总部的高级管理人员就感觉到了不断萎缩的国内市场和冷淡的全球市场反响带来的巨大压力。但是，丰田汽车销售美国公司却取得了销售额和市场份额的增长。所以日本总部需要更多地依赖它在美国的公司的利润。母公司的关注跨越了太平洋(爱股,行情,资讯)，开始更加重视美国的消费习惯。