东经项目彻底宣告失败……

　　企业耗巨资买回来的平台软件成了名副其实的摆设，软件提供商的无力支持，他们发现落在自已手里的是一个真正的瓷器活，可是不但自已手上没有金刚钻，而且花钱也买不到的金刚钻。

　　这个时候也只能靠自已，正如国际歌所唱的一样“从来没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自已”为了解决公司在大规模工业化生产与小批量、多品种、短交期之间产生的根本性矛盾，东经集团CIO王甲佳提出了一套降解思路，简化管理进而简化软件，如同把三级、二级运算转化为一级运算，把乘方开方转化为加减法，此想法一经提出，就遭到行业专家的严重反驳：“信息化怎么可以搞到改变生产方式上来呢?你们有这在这个行业的从业经验吗?你们知道这个行业的各种惯例是怎样发展而来的吗?你们知道这个行业的国际先进企业是怎样运作的?”被称为这是一种严重的“越位”。

　　东经集团遭受了噩梦般的开始，用东经集团总裁助理张西振的话说：“跟当年荆轲拿到樊于期的脑袋之后的感觉一样”，知其不可为而为之。

　　现有的商业软件不能适应公司的发展需求，平台软件厂商面对排程算法束手无策，东经集团无奈选择了业界所谓“越位”。

　　“越位”一词起源于足球，顾名思义就是越过球的范围踢球，实际上就是脱离轨道跑火车，这是一个危险的动作，如果火车司机没有很好预盼和开车技巧就会造成人毁车亡惨象，但是前方的轨道已经断裂无处可走，只能另辟奚径，寻求逃生之道。

　　痛定思痛

　　为了验证“越位”想法在公司实际业务中的可行性，为了切实掌握公司业务的每一个环节，特别是生产环节的真实情况，东经集团CIO王甲佳连续几天几夜吃住在生产车间，最后制定了适合自已公司的个性化、客制化、项目式生产排程方式、设计出一套符合公司战略的生产流程。

　　前期的调研证明了降解方案适合公司的CPS发展战略，东经控股公司在原有平台软件的基础上，开始筹建了自已的开发团队，经过了二年多的研发，取得阶段性的胜利，一期项目已经上线运行，二期还在准备之中，东经集团信息化之路为什么一波三折，问题目到底出在哪里?

　　1、选型是对的 选择是错的

　　东经集团设计了一套严格的选型的流程，选型没有问题，在戏剧性但是在最后的矛盾出现的时候，公司高层起到了决定乾坤的作用。

　　2、成也业务导向 败也业务导向

　　以产品为导向还是以业务为导向，没有成熟的系统支持，就是在好业务流程也只是一句空话，东经集团不缺少思想，也不缺少设计规划，他们缺少就是技术实现。

　　3、上ERP等于找死 软件供应商难辞其咎

　　售前只为签单，不考虑后果，售前可以答应一切，实施无条件拒绝，供应商部门与部门之间出现了严重脱节，上ERP等于找死的经典语录供应商难推其责。

　　4、中国的管理软件与现实业务的严重脱节

　　面向发展迅速的中小企业，软件供应商明显准备不足，在复杂的生产排程问题上束手无策是这次ERP选型失败的主要内因，二是没有针对中小企业而制定一整套规划方案，随着产业结构的调整，用户与现有应用软件矛盾日益激化，不适应变化、灵活性差，并且不能满足企业的实际情况，是管理软件厂商在中小企业信息化进程中急需解决的问题。

　　东经集团只是温州数以万计工厂中的冰山一角，国内如此众多的工厂都有自已个性化定制和生产方式时，是不是我们所有的软件提供商都要像上述案例一样打一场越位反击战呢?是不是面对所有生产个性化需求厂商软件供应商都一愁莫展?如何应对中小企业灵活多变的业务需求，是我们所有管理软件供应商不得不思考的问题。