后来，王东宁总结说，利益冲突首当其冲的表现形式是争夺资源和控制权。IT系统本身是很单纯的东西，但是在企业整合过程中，IT系统成为了一种控制和管理的工具。所以，也就成为各方都希望争取和利用的焦点资源，被整合的部门在资源重新布局后，也希望通过IT系统保留更多的资源。正因为IT是能够实现各种目的的工具，所以各方面都会去争夺这个工具。因此，跨国并购后的IT系统必然会深陷利益争夺的是非之中，跨区域CIO也就成为一个左右为难的痛苦职位。

　　二.寻找平衡，巧建跨国并购的IT系统

　　跨国公司并购后的区域CIO，需要在向本地CEO负责和向全球CIO负责中寻求一个平衡点。王东宁认为：“跨国并购后，IT系统整合必然涉及到当地法律政策，要考虑到系统的扩展性，不能造成IT系统的重复投资。而且单从IT系统考虑，不但需要适应本地企业管理模式，也要更多考虑到如何在公司全球IT系统保持灵活性。”

　　人才，流程和平台，是跨国并购后IT系统成功的重要因素，三者缺一不可。没有优秀的人才和良好的流程，就很难有优质的IT运营;而没有良好的全球范围IT平台，跨国管理也就会成为空话。在部署跨国并购后的IT系统过程中，必须遵循一些基本的原则。

　　(1)统一部署IT平台

　　一旦拥有统一的IT平台，IT系统就可以统一管理，不用单独为某个区域或国家单独建立一套不同于其它国家的IT系统。然后，所有的IT支持和服务也可以统一由一个系统在一个平台上进行。王东宁认为这非常重要，通过全球统一的标准IT平台框架，可确保IT服务在全球各地都是一样的。

　　但有一点很有意思，个别中国企业在海外部署的IT平台管理与国内的完全不相同，好像海外部门就是另外一个公司——对于这一点，有的CIO可能还振振有词：海外与中国的企业文化不同、政策不同、语言也不同，我们必须针对他们部署适合他们的IT平台架构。事实上，个别这样部署的企业都没有达到预期的效果。境内部门和境外部门毕竟是一个企业，我们必须让这些部门协同工作，确保这些部门使用同样的应用和IT平台架构。国内的沟通、信息、培训、工作分配的细节都应该尽量跟国外部门保持一致。但是，有时不得不说在不同国家确实有着不同的文化，如果想弥补这种文化差异带来的不便，可以任命一个当地的“接口”经理来处理这种差异转换。

　　(2)统一的工作流程

　　CIO可能会拥有掌握最佳技能的顶级员工，但如果这些顶级员工在不同区域做同样的事情而工作流程有所不同的话，跨国合作的IT部门也肯定走不了多远。综观所有跨国公司，凡是绩效高的跨国IT部门，其工作流程皆具备以下特征：流程清晰，员工能够很好理解流程与绩效目标之间的联系，并提供统一的支持。

　　王东宁表示，缜密而统一的工作流程可以维持跨区域的IT系统运作的质量。不同区域的IT工作，应都要按照统一的的流程和规范行事，那是因为区域总部必须管控所在IT系统的效率和质量，用一套严格的统一标准来管制，是为了降低各区域IT系统的沟通风险。

　　(3)定期互访

　　王东宁还提出一个建议，就是让国内和国外的成员定期互访，这样可以充分理解对方的工作环境和实际需求，减少不同国度的文化差异带来的问题。王东宁为了把IT队伍培养成能够承担面向亚太甚至全球任务的团队，他经常派员工参与香港、新加坡的IT项目实施，并不断为他们争取国外培训机会，这能使员工有能力应对跨文化、跨环境、跨语言的工作。

　　“我们现在不缺的就是沟通，”王东宁现在的工作职责之一就是让遍布亚太地区各地的IT员工实现协作。现在，王东宁每天都面临着跨国界的企业内外部沟通以及协同工作。据IDG观察，成功的跨国企业，在IT管理上最大优势是有比较多的分享经验管道，透过这些开放的平台，分享各自在IT管理上的方法或见解，在开放的环境中得出共识，甚至能进一步塑造成业界的最佳典范，就像站在巨人的肩膀上看世界一样。

　　(4)建立虚拟合作团队

　　王东宁认为整合跨国并购后的IT系统成功的关键，是要认识到IT不仅仅只是一个技术问题，更包涵了众多“人”的因素。正如一家大型跨国公司的CIO最近也曾说的，“跨国并购后调整技术是艰难的，但改变2,000名IT员工所做的事情则是可怕的。”

　　由于缺乏远见、视野狭窄，使许多CIO在管理跨国并购后的IT系统出现不少问题。一些CIO虽然在“大谈特谈”虚拟团队合作，可是当近距离去观察时，就会清楚地发现这些CIO还是只将焦点放在技术的整合或应用上。实际上，成功的跨国并购后，企业在IT上等于有了一个全球化的虚拟团队，所有的IT项目可能要分配到各个国家去进行。因此，必须要利用科技的进步，让这个虚拟团队的运作更成熟，甚至是24小时的接力赛。

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