【IT专家网独家】艳阳高照的七月，王东宁变得异常忙碌，他与他的IT团队泡在一起整整一周，为公司跨国并购后确立新的IT部署方案和梳理业务流程。下月初，他还要飞往新加坡，与亚太区其它同事们一同探讨并购后IT项目启动计划。
在跨国公司做CIO总是这样，一方面要为你本地企业负责，另一方面还要时刻保持与亚太和全球的沟通。一提及IT系统，稍显疲惫的王东宁开始兴奋起来，作为集团亚太区的CIO，王东宁除了负责中国内地、港台三地的IT系统运作外，同时还要兼顾新加坡等亚太区的IT系统。
一.跨国并购引发IT管理难题
随着全球化不断演进，跨国公司并购后面临的IT管理难题并非仅仅是国情、文化的差异，还是一个前所未有的考验。一旦介入公司的跨国或跨区域IT部署，CIO会发现国际化企业信息系统建设面临的复杂程度，远甚于单纯的国内企业。
王东宁遇到的情形跟大多数跨国公司并购后，本地CIO所必须面对的一样：同时向两位“上司”汇报——本地CEO和全球(或亚太区)的CIO。这种矩阵式管理意味着跨国公司的当地CIO在执行全球IT战略的同时，还必须要顾及到本地企业的利益所在。
(1)跨国并购后不同IT系统之痛
2008年初，集团收购了一家新加坡公司，这家新加坡公司在多个国家和区域拥有分公司。因此，摆在亚太区CIO王东宁面前的难题，是如何将这家新加坡公司分布在亚太区的IT系统与公司各地的原有IT系统整合在一起。其实，整合并购公司的IT系统对于跨国企业的CIO而言，是经常要面对的工作，听上去并不复杂。但是这次王东宁不得不面对一个紧迫局面——新并购过来的新加坡公司在香港的IT系统必须尽快与内地系统进行整合，否则由于两地的财务制度及其它制度的差异，在大中国区内部会产生许多不必要的税务费用和其它费用。
王东宁率IT成员到多个国外子公司深入调查，结果许多问题让他头痛不已。首先，各国的工商、税务、法规很不相同，尤其是小语种国家。业务模式、财务管理模式都可以统一，但是财务软件、财务流程就很难统一。其次，相对语言和财务制度的错综复杂，软件系统无法统一也令IT部门束手无策。系统之间的接口解决不了，系统之间就无法实现数据的交换和业务的实时交流。
(2)原IT系统是融洽还是安乐死?
任何购并案都涉及到复杂的IT系统整合问题。据有关专家分析，两家公司在IT系统整合初期，IT系统对接、IT人员沟通等环节均存在技术上、组织上的诸多困难。现在两个公司的ERP平台完全不同，这是王东宁面对的最大一个难题。例如，同样的产品型号，放在台湾生产和放在中国生产，物料清单BOM很大程度上是不同的;而放在中国生产之后内销，和放在中国生产之后出口到海外，BOM又不相同。这个时候，王东宁还不知道总部会不会推倒新加坡公司原系统，重建新系统。由于时间紧迫，王东宁设计了一个折衷的方案——保留并购公司的ERP系统作为订单管理平台，又新建立一个运营环境支持并购公司的运作;同时，建立接口与原公司的IT系统连接产生数据报表。从IT角度来说，它绝对不是一个最好的方案，但就当时的情况，它却是一个最合适的设计。尽管方案出笼了，但更大的难题却在前面等着王东宁，王东宁需要一一说服他们接受这套方案。
实际上，采取数据交换格式，虽然可以解决当前的不少难题。不过长远来看，还是需要实行统一的ERP系统。否则，若干年后再整合应用，系统投入就会巨大无比。所以，并不是把两套系统进行整合，而是让其中一套‘安乐死’，这才是真正的合并成功之道。
(3)遭遇文化和利益冲突
王东宁决定先开始整合亚太区分散的IT系统，整合的核心是把分散的资源和能力组合到一起，以增强竞争力。在这个复杂的过程中，亚太区CIO王东宁在“收编”各自为政的IT系统时遭遇到各种冲突，其中最为突出的是文化冲突和利益冲突，而利益冲突是焦点中的焦点。
冲突首先表现在文化层面，王东宁开始推行的亚太区IT系统整合项目，由于涉及到中国、新加坡、香港和台湾等多个区域，在价值观念、使用习惯等方面都体现出不同的文化风格，从而产生各种激烈冲撞。但王东宁发现，所谓文化冲突只不过是一种表面现象，整合中的利益转移才是产生冲突的根本原因。从表面来看，整合中的冲突是由于文化不同造成的，但是究其根本原因，还是利益的冲突。因此，如何平衡整合中的利益冲突，是CIO面临的最大难题。甚至有人抱怨，CIO是令人讨厌的，因为他总是要改变别人非常熟悉的、非常舒适的做事方法。
