主要是要对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。无论是考评还是考核，CIO都需要对本年度IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，重点考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工的职、岗、薪进行调整;也可实行内部淘汰办法;还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。

　　需要强调的是要有目的建立岗位轮换制以培养复合型IT人才。IT员工最缺少的是业务常识、流程及经验，因此让其在企业不同各个岗位轮流就职一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，可以有效改变以往IT与业务隔离的状态、为以后IT与业务的融合打下良好基础。

　　无论哪一类管理体制，都要逐步形成IT人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT每个年度都能有效支持企业业务的成长。

　　自我评定

　　这个环节主要要盘点CIO自己，分析个人得失，总结个人成绩及不足，分析个人成长空间，以为新一年做好准备。

　　作为企业信息化最重要组成部分的CIO既是信息化建设执行者，又是领导者，是企业信息化建设赖以成功的基石。要树立领导权威，带动团队的发展，CIO必须要把自己打造成全新领导形象。

　　一个真正CIO应是“十八般武器样样精通”，即是技术专家，也是管理专家，甚至是公关专家，对计算机硬件、软件、网络、编程等新旧知识较为娴熟，同时也要知悉、掌握企业其它相关业务如企业分销、财务、渠道、库存、应收(付)帐款及物流等特点，如此才能以技服众，才能快速有效全面推进企业信息化建设。

　　盘点之后，CIO不妨再开个IT部门年终总结会或恳谈会，以规范引导，承上启下：

　　①CIO要把自己的信念和对团队文化的设想传达给每个成员，说明选择团队成员的原则，确立自己的管理风格;

　　②与成员主动沟通，了解成员对团队、自身和未来工作的期望，消除他们的疑虑，并要求成员积极准备参与团队阶段计划的制定，以及每个人为完成目标所应承担的角色;

　　③表明将计划组织更多的团队活动推动成员间的了解、共进，向团队阐明明年IT新项目新目标，并设想成功的美好前景和成功所带来的好处，鼓舞士气。