站在在安徽移动的大楼面前，我们看见了中国电信的大楼就在不远处，而中国联通的营业厅就在安徽移动的对面。无论是否是巧合，但似乎都在昭示一个信息，中国电信运营商的市场竞争在这个内陆省份已经非常激烈。在记者采访安徽移动信息系统部总经理张磊的时候，他从自己部门的角度，来诠释如何面对这样的竞争。张磊认为虽然竞争非常激烈，不能忽视的是市场永远是第一位的，客户永远是第一位的。对于中国移动要成为移动信息专家的目标来说，如何真正了解客户的需求，规划自身的产品则是重中之重。而在未来的电信运营商在全业务运营状况下的情形，产品如何深入客户将是竞争的钥节。从张磊自身的经验来看，目前移动的产品流程和电信固网的差别还是相当大的，如何超前市场去设计和规划产品将会有很强竞争力。面对这样的情形，张磊表示自己所在部门的最大挑战将是如何服务好外部客户和企业内部的用户。“从技术的角度来讲，压力肯定是有的，对于我们来讲最重要的就是设计体系架构的变化问题。”张磊从技术角度谈到了未来全业务运营以后的压力。从简单的移动产品，到未来固网的互联网业务等，基础架构可能将会产生很大的变化。不过无论怎样变化，张磊的观点几乎和很多CIO类似，就是技术问题永远不是最主要的问题。“最重要的是我们对业务的理解，把基础做好，并了解业务市场，之后是清楚我们应对的产品，然后才能做好服务。我们如何做好服务，就是最高效率地是迎接市场变化，随需应变。技术核心的问题是我们怎么样用最灵活的系统架构，适应全业务的概念。”而解决这些问题的关键是人才队伍，张磊表示自己部门需要信息化的实施专家、规划专家等，大家共同站在需求的最前沿去了解市场，了解某个服务。即站在客户的层面，站在服务层面，去理解业务需求的变化。

　　安徽移动在2006年初，将信息化办公室和计费中心进行了合并，主要负责BSS和MSS的内容，并将部门更名为信息系统部。原来是计费中心领导的张磊成为了安徽移动信息系统部的负责人。部门的合并伴随而来的是工作的增加，压力的增大。张磊把部门的服务客户分为内部客户和外部客户。原来部门的主要目标是维护系统稳定，现在这个任务依然重要，同时还要提高部门的开发效率，让系统更快地满足企业内部客户的需求。“我们主要通过CMMI的规范，分三步走。为了保证我们产品的质量，确保需求管理的完整性，提高系统开发的效率，信息系统部分别建设完成了测试管理平台、开发管理平台和需求管理平台;加强对合作伙伴之间的管理，让合作伙伴如何更大幅度地提高开发能力。”张磊给出了自己面对压力的内部解决方案。

　　从去年年底，张磊所在的信息系统部就将把对新业务的开发，从需求、开发到测试上线的全过程进行管控。同时，也在积极培养自己的规划队伍。虽然安徽移动每年都制订企业的战略规划、以及作为投资的滚动规划，但对于IT支撑来说，缺少IT的战略规划。而IT战略规划是将企业战略规划和投资规划进行很好地整合。“在IT战略规划方面，我们分成两个部分：一个是我们企业的整体系统架构，主要是基础设施;还有一个是业务驱动力，做业务驱动力分析，来指导IT方面的专项需求。”张磊在明确了IT战略规划的内容以后，接下来就是着手成立规划团队。按照张磊的要求，IT战略规划团队需要站在企业的高度，从客户的角度、市场的角度着眼，而非仅仅站在部门的角度和IT专业的角度来做。“必须和其他部门合作，成立一个IT规划团队。这个团队是跨部门的，包括我们的市场部，服务部、计划部门等，还有与我们所有相关的分公司、甚至是外面的合作伙伴。团队需要最大程度地清楚目标在哪里，共同把这个系统需求整理清楚。”今年，信息系统部就面临着8个IT专项规划的落地工作。

　　管理的挑战

　　作为领导主要是明确方向，带好队伍。对于张磊而言，这两年几乎把主要精力都放在了队伍的建设上，即建设开发队伍和规划队伍。对于IT人才的培养，张磊有一套比较成熟的路径图。“首先来的人，先做维护，，这是最基本的。一段时间之后，做开发，从编码开始，因为如果没有开发背景，未来很难做规划。干几年开发，如果比较优秀，可以考虑去规划。”信息系统部目前的工作有四大块，一是系统的基础维护和运营;二是新业务的开发，由于开发是合作伙伴完成，信息系统部主要参与开发并现场管控。三是以信息系统部部门为核心的自主规划;四是对维护的评估、开发的及时率、规划的后评估等IT运营管理等。

　　张磊表示目前前三块工作出具模型，第四块工作涉及到运营管理，还在不断探索中。由于信息系统部的人员大部分是技术出身，所以面临着技术人员走上管理的角色转换问题。张磊深有感触，“现在碰到问题是怎么样保持平衡。如果大家都去搞规划了，谁来搞维护。怎样为大家找到既合适自己，有能对他们有动力的东西。最难的还是管理，如各个部分的KPI指标如何订，我们还在摸索。”作为IT专业人员出身的张磊，在管理上也非常推崇互联网的开放精神，而面对一群用知识贡献价值的员工，如何在严格和民主的杠杆上保持平衡，从而让员工保持积极的进取状态不是一件容易的事情。

　　张磊认为要成为一个称职的管理者，还要处理好四个方面的关系。一是部门内部员工关系;二是部门之间的关系;三是与领导之间的关系;四是和合作伙伴的关系。张磊介绍了自己和其他部门的关系处理经验，“首先心态。技术部门人员一般任务重、任务复杂，而且搞技术的人有点心高气傲，不太愿意跟别人走的太近，但关键有一点比较重要，就是要有服务意识。首先是态度好，其次是倾听，热心去帮助别人解决问题。作为支撑部门，如果没有服务意识，技术再好、再强大，都很难做好。”

　　而在与领导关系的处理方面，虽然在下级和平级沟通比较得心应手的张磊，也坦言自己在这方面的能力需要不断改善和提升。“如何主动把想法、思路，和领导沟通?我觉得需要正确领会、理解领导的战略意图、理想和目标。理解并不是说应付。”领导站的高度不一样，而且视角也不一样。不同的领导有不同的风格，如何让领导来理解和认识IT的价值成为张磊未来的攻坚。